دانلود پایان نامه

حوزه های سازمان که در سال 1976 مطرح گردید و کماکان به طور وسیعی به وسیله کارگزاران تحول سازمان مورد استفاده قرار می گیرد.این مدل به کارگزاران تحول سازمان نشان می دهد که برای تشخیص مسائل و مشکلات سازمانی چه جاهایی را باید جستجو کرد و در پی یافتن چه چیزی بود.
ویزبورد، شش حوزه یا بخش بسیار مهم ( اهداف، ساختار، انگیزش، مکانیسم های مفید ، ارتباطات و رهبری) را مشخص کرده است، این بخشها در واقع عواملی هستند که اگر سازمان به دنبال کسب موفقیت می باشد باید به نحو صحیح با آنها برخورد نماید.مدل سیستماتیک «ویزبورد» به نحوی است که آمیزهای از دانش و تجربه را در اختیار مدیران تحول قرار می دهد. در این مدل شش مورد از مؤلفه های سازمان مورد استفاده قرار میگیرند. این مدل، یکی از انواع مدل های سیستمهای باز است که اگر چه بر اهمیت رابطه میان سازمان و محیط توجه بسیار دارد، بیشتر به این نکته میپردازد که به منظور ایجاد انعطاف کافی در سازمان جهت انطباق یافتن با تغییرات محیطی و همزمان، حفظ سطح عملکرد آن، اقداماتی باید در داخل سازمان انجام پذیرد. به عقیده ویزبورد اثر بخشی یک سازمان، به کیفیت شش مؤلفه مذکور و کیفیت ارتباط میان آنها بستگی دارد. این شش مؤلفه در شکل 5.2. ارائه شده است. هر یک از خانه های ارائه شده را باید از دو جنبه ‌رسمی و غیر رسمی مورد توجه قرار داد. به عقیده ویزبورد، بُعد رسمی سازمان اغلب ارتباط چندانی با آنچه در واقعیت انجام می پذیرد ندارد. بنابراین لازم است توجه ویژهای بر نوع اقدامات افراد، میزان اجرای اقدامات و تأثیر این اقدامات بر سطح عملکرد سازمان، معطوف گردد و از این طریق میتوان به انگیزه اقدامات افراد پی برد و تعیین کرد که به منظور بهبود رفتارها و اثر بخش نمودن آنها چه تغییراتی باید انجام پذیرد. به نظر میرسد که رهبری، نقش مهمی در هماهنگ سازی پنج مؤلفه دیگر سازمان ایفا نماید.ویزبورد اذعان میکند که به منظور اجرای اقدامات تشخیصی، در آغاز لازم است تا:
به یکی از خروجی های اصلی واحد مربوطه یا مجموعه سازمان توجه شود.
میزان رضایتمندی مشتریان یا مصرف کنندگان خروجی مورد نظر بررسی شود.
دلایل نارضایتی مصرف کنندگان از خروجی مورد نظر و نوع مشکلات موجود در روابط موجود میان شش مؤلفه سازمان بررسی شود.
شکل 5.2. مدل شش خانهای ویزبورد
منبع: (ویزبورد، 1976)

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

9.1.2. مدیریت مقاومت در برابر تغییر
تغییر در نهایت بر افراد سازمان تاثیر میگذارد. همیشه بهتر است که به آنها توضیح دهید چرا تغییر ضرورت دارد، در نتیجه تغییر، سازمان از چه منافعی بهرهمند میگردد و چگونه این مزایا قرار است به طور مشترک در اختیار کارکنان و سازمان قرار بگیرد. جریان آزاد اطلاعات و ارتباطات دوسویه ضروری است. اگر ارتباطاتمناسب برقرار نشود، در عین حال که تغییر به اجرا در میآید، نگرش منفی شکل میگیرد. تصور عمومی براین است که سود حاصل از تغییر در قالب هزینه کارمندان و کارگران به سازمان و مدیریت داده میشود. این برداشت غلط بوده و باید توسط مسئولین مربوطه اصلاح شود. باید به این نکته توجه داشت که بدون همکاری کامل کارمندان و کارگران، هیچ تغییری را نمیتوان برنامه ریزی و اجرا نمود و بهرهای از آن برد. مدیریت باید درک کند که کارگران عناصر کلیدی هر سازمان هستند و باید از مرحله برنامه ریزی تغییر مشارکت داده شوند. بدینترتیب، افزایش بهرهوری در سازمانحاصل میگردد. مشارکت نباید عمل صرفا ظاهری فراخوان”مشارکت”کارمندان باشد. باید به وضوح درک کرد، اکسیری وجود ندارد که در تمام شرایط بتوان از آن استفاده نمود. مشارکت به صورت سرتاسری دنبال نمیشود. ترکیبی مختلف از روشها، فنون و رویه های مختلف را باید آزمود. ممکن است مشاوره و آموزش افراد لازم باشد. اگر وضعیت ایجاب کند، حتی امکان دارد ناگزیر به تنزل طرح باشیم. رهبر باید برای از بین بردن هراس کارمندان آگاهانه تلاش نماید. مشارکت باید جزئی از فرایند کلی تغییر به شمار آید. این مشارکت کارگران متضمن تعهد به اجرای تغییر است. حضور افراد از مرحله برنامه ریزی تغییر برای تضمین مشارکت کلی امری ضروری و لازم است. در نهایت میبایست اینطور به نظر برسد که کارکنان نیازمند تغییراند و مدیریت بنا به تقاضای کارکنان، آن را پیاده میکند. مدیر به عنوان آمر اصلی تغییر و واحدها به عنوان پیش برنده تغییر تلقی میگردند. به عهده مدیر است که به رهبران کارگری اعتماد کند تا بتوانند اعضا را نسبت به نیاز و فواید تغییر متقاعد سازند. باید کاری کرد که کارگران احساس کنند میتوانند درباره روش های تغییر به بحث و گفتگو بپردازند، باید به ماهیت رعبی که ممکن است داشته باشند، پیبرد و به آنها فهماند که در برنامه ریزی تغییر هیچ خطر و یا دامی وجود ندارد و این تغییر در جهت منافع کارگران و سازمانها انجام میشود.
مطالعات کوچ و فرنچ در سال 1948 نشان داد گروهی که از تغییر و دلایل وقوع آن اطلاع نداشتند، و در طراحی و برنامه ریزی مشاغل جدید و همچنین برنامههای بازآموزی مشارکت نموده بودند، انطباق موفقتری را نسبت به دو گروه دیگر نشان دادند. یکی از دو گروه به غیر از اعلان مدیریت مبنی بر ایجاد تغییر، هیچ اطلاع دیگری از آن نداشت و دیگری توسط مدیریت از نیاز به تغییر و کاربردهای آن مطلع شده و از کارگران خواسته شده بود تا برای کمک به برنامههای نگهدارنده، نماینده انتخاب کنند. با مشارکت تمامی اعضای گروه، نسبت به گروهی که یک نماینده داشت و گروهی که فقط از وقوع تغییر مطلع شده بود، نتایج بهتری بدست آمد(Coch& French, 1948).
بخش دوم : عملکرد سازمانی
مقدمه
بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نیروی عظیم همافزایی ایجاد میکند که این نیروها میتواند پشتیبان برنامه رشد، توسعه و ایجاد فرصتهای تعالی سازمانی شود. دولتها، سازمانها و مؤسسات تلاش جلو برندهای را در این مورد اعمال میکنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالشهای پیش روی سازمان و کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاستهای تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازهگیری و ارزیابی امکانپذیر نیست. در این بخش ادبیات عملکرد سازمانی مورد بررسی قرار میگیرد.

 
 
1.2.2. عملکرد سازمانی
عملکرد در لغت یعنی حالت یا کیفیت کارکرد. بنابراین عملکرد سازمانی یک سازه کلی است که بر چگونگی انجام عملیات سازمانی اشاره دارد. معروف ترین تعریف عملکرد توسط نیلی و همکاران ارائه شده است: «فرآیند تبیین کیفیت اثربخشی و کارآیی اقدامات گذشته». طبق این تعریف عملکرد به دو جزء کارایی و اثربخشی تقسیم می شود:
کارآیی که توصیف کننده چگونگی استفاده سازمان از منابع در تولید خدمات یا محصولات است یعنی رابطه بین ترکیب واقعی و مطلوب دروندادهها برای تولید برون داده های معین.
اثربخشی که توصیف کننده درجه نیل به اهداف سازمانی است (فرج الله رهنورد، 1387: 79).
عملکرد به درجه انجام وظایفی که شغل یک کارمند را تکمیل میکند، اشاره دارد (Byars& Rue, 2008)
و نشان میدهد که چگونه یک کارمند الزامات یک شغل را به انجام میرساند. عملکرد اغلب با «تلاش» که اشاره به صرف انرژی دارد، یکسان تلقی میشود. اما عملکرد بر اساس نتایج فعالیتها اندازهگیری میشود. به عقیده بایارز و رو (2008) عملکرد افراد در یک موقعیت میتواند به عنوان نتیجهی ارتباط متقابل بین تلاش، توانایی و ادراکات نقش تلقی شود.
تلاش: که از برانگیختن نشات میگیرد، اشاره به میزان انرژی فیزیکی و یا ذهنی که یک فرد در انجام وظیفه استفاده میکند، دارد.
تواناییها: ویژگیهای شخصی مورد استفاده در انجام یک شغل هستند.
ادراکات نقش: به مسیرهایی که افراد باور دارند بایستی تلاشهایشان را در جهت انجام شغل شان هدایت کنند، اشاره میکند(Byars & Rue, 2008)
بروم براچ(1988) به تعریف جامعتری از عملکرد اشاره کرده است که هم رفتار و هم نتایج را در برمیگیرد. رفتارها از فرد اجرا کننده ناشی میشوند و عملکرد را از یک مفهوم انتزاعی به عمل تبدیل می کنند. رفتارها فقط ابزارهایی برای نتایج نیستند، بلکه به نوبه خود نتیجه به حساب میآیند (محصول تلاش فیزیکی و ذهنی که برای وظایف اعمال شده است) و میتوان جدای از نتایج در مورد آنها قضاوت کرد.عملکرد را میتوان نتایج قابل اندازهگیری تصمیمها و اقدامات سازمان دانست که نشان دهنده میزان موفقیت سازمان و مجموعه دستاوردهای کسب شده میباشد. هیچ سازمانی نمیتواند چندان اثربخش باشد مگر اینکه برای آنچه که میخواهد انجام دهد، برنامهای داشته باشد(Brumbach,1988)
آگراوال (2007) تعریف جامعی را برای «عملکرد بالا» بیان میکند: «یک سازمان با عملکرد بالا، سازمانی است که از طریق تطابق یا سازگاری مطلوب با تغییرات و واکنش سریع، مدیریت آینده نگر، برپایی ساختار مدیریتی یکپارچه، بهبود مستمر قابلیتهای کلیدی خود و برخورد مناسب با کارکنان به عنوان مهمترین دارایی، به نتایج مالی بهتر از همگنان خود در یک دورهی زمانی دست مییابند»(رهنمای و همکاران، 1387).
در مورد اینکه عملکرد چیست، نگرشهای متفاوتی وجود دارد. میتوان عملکرد را فقط سابقه نتایج حاصله تلقی کرد. از نظر فردی، عملکرد، سابقه موفقیتهای یک فرد است. کین معتقد است عملکرد چیزی است که فرد به جا میگذارد و جدای از هدف است. برنادین و همکارانش معتقدند که عملکرد باید به عنوان نتایج کار تعریف شود. چون نتایج، قویترین رابطه را با اهداف استراتژیک، رضایت مشتری و نقشهای اقتصادی دارد (آرمسترانگ، 1385: 8).
فرهنگ لغت انگلیسی آکسفورد، عملکرد را به صورت زیر تعریف میکند: «انجام، اجرا، تکمیل، انجام کار سفارش یا تعهد شده.» این تعریف به خروجی ها یا نتایج (موفقیتها) برمیگردد و در عین حال عنوان میکند که عملکرد در مورد انجام کار و نتایج حاصله از آن میباشد. بنابراین، میتوان عملکرد را به عنوان رفتار (روشی که سازمانها، گروه ها و افراد کار را انجام میدهند)، تلقی کرد. کمپبلمعتقد است که عملکرد، رفتار است و باید از نتایج متمایز شود، زیرا عوامل سیستمی میتوانند نتایج را منحرف کنند (آرمسترانگ، 1385: 8).
عملکرد سازمانی عبارت است از دستیابی به اهداف سازمانی و اجتماعی یا فراتر رفتن از آنها و انجام مسئولیت هایی که سازمان به عهده دارد. در اینجا لازم به ذکر است که در این تحقیق عملکرد سازمانی از طریق خود اظهاری مدیران مورد توجه قرار گرفته است.(Stallworth, 2008)
عملکرد سازمانی به چگونگی انجام مأموریتها، وظایف و فعالیتهای سازمانی و نتایج حاصل از انجام آنها اطلاق میشود. عملکرد سازمانی شامل شش بعد ستاده، رضایت کارکنان، رضایت مشتریان، تأثیر مشتری در تحقق اهداف، کیفیت محصول/ خدمت تحصیل منابع و حفظ قلمرومیباشد.
2.2.2. ابعاد عملکرد سازمانی
مبحث دیگری که برای درک کامل رابطه بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد شرکت ضروری به نظر می‌رسد، موضوع عملکرد سازمانی است (Rogers &Wright,1998) به نظر راجرز و رایت (1998) اجماعی در میان محققین مدیریت استراتژیک منابع انسانی در مورد بیشینه ساختن عملکرد سازمانی و به ویژه عملکرد مالی وجود دارد. این علاقه به اندازه‌های مالی از عملکرد شرکت بوسیله راجرز و رایت (1998) نشان داده شده است. آنها با بررسی کامل ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی دریافتند که بیش از 80% متغیرهای وابسته در مبحث مدیریت استراتژیک منابع انسانی، اندازه‌های حسابداری (همچون نرخ بازگشت سرمایه، سود و فروش) و اندازه‌های بازار (همچون قیمت سهام) هستند که در بیش از نیمی از تحقیقات انجام شده بکار گرفته شده‌اند. با این‌حال نوع متغیر وابسته مناسب، بسته به سطح تجزیه و تحلیل متفاوت خواهد بود .(Becker & Gerhart, 1996)
اگر تجزیه و تحلیل ما در سطح واحد تجاری باشد، شاید بهره‌وری کارکنان بخش تحقیق و توسع
ه یا نرخ تغییر و تحولات آنها برای شرکت‌هایی که یک استراتژی تمایز را پیگیری مینمایند، مناسب باشد؛ در حالیکه بهره‌وری کارکنان واحد تولید یک شرکت که استراتژی رهبری در هزینه ها را پیگیری می‌کند، برای موفقیت آن شرکت یک عامل حیاتی به حساب میآید. علاوه بر سطح تجزیه و تحلیل، متغیرها باید دارای معنی ذاتی برای زمینه‌ای باشند که در آن به کار گرفته میشود .(Becker & Gerhart, 1996)برای مثال اندازه‌های مالی که نشان‌دهنده کارایی هستند (همچون نرخ بازگشت سرمایه و نرخ بازگشت دارایی) برای شرکت‌هایی بیشترین کاربرد را دارند که استراتژی رهبری در هزینه‌ها را در اغلب واحدهای خود اجرا نماید، در حالیکه نرخ رشد فروش یا نرخ رشد در‌آمدها برای شرکت‌هایی مناسب‌ترین است که استراتژی تمایز محصولات را در اکثر واحدهای خود به کار میگیرند. بنابراین برای محققین مدیریت استراتژیک منابع انسانی، استفاده از چندین شاخص برای پیش بینی عملکرد شرکت مناسب‌تر است. دایر و ریوز (1995) انواع مختلفی از اندازه‌های عملکرد را که در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی کاربرد بیشتری دارند، معرفی نمودند (Dyer & Reeves, 1995) .

این معیارها شامل چهار دسته زیر هستند:
معیارهای عملکردی منابع انسانی: غیبت، نرخ تغییر و تبدیلات، رضایت شغلی و عملکرد فردی یا گروهی.
معیارهای عملکردی سازمانی: بهره وری، کیفیت و خدمت
معیارهای عملکردی مالی یا حسابداری: سود آوری، نرخ بازگشت دارایی‌ها و نرخ بازگشت وجوه سرمایه گذاری شده.
3.2.2. تعاریف ارزیابی عملکرد :
امروزه در ادبیات مدیریت ، مدیریت عملکرد و سیستمها و روش های مربوط به آن در سازمانهای مختلف از جمله مهمترین مفاهیم موجود است که بحث توانمندسازی وقابلیت پاسخ گویی درچارچوب اصول و مفاهیم مدیریت را برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی در قالب برنامههای اجرایی دنبال میکند. بدین منظور در سازمانها ،نظام ارزیابی عملکرد بعنوان فرآیندی برای سنجش و اندازهگیری عملکرد در قالب عباراتی نظیر کارآیی ، اثربخشی و توانمندسازی بکار گرفته میشود (مهدوی و عرب، 1386).
از واژه «ارزیابی عملکرد» تعاریف بسیاری ارائه شده است. به منظور درک صحیح هر پدیده یا موضوع لازم است آن پدیده تعریف تا برداشت و فهم مشترکی حاصل شود. موضوع ارزیابی عملکرد نیز از این قاعده مستثنی نیست. یادآور می شود با توجه به تشابه نسبی ، مفهوم ارزیابی در بعد کارکنان ، سپس در بعد استفاده از منابع و امکانات و در نهایت در قالب سازمانی تعریف شود. ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سنجش و اندازهگیری ، ارزش گذاری و قضاوت درباره عملکرد طی دوره ای معین میپردازد. ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف اثربخشی فعالیتهاست. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامهها با ویژگی کارا بودن فعالیتها و عملیات است.
ارزیابی عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخصهای کارایی بیان میشود.


دیدگاهتان را بنویسید