پایان نامه مدیریت درباره : تشخیص استراتژیک

تشخیص استراتژیک

تشخیص استراتژیک شیوه منتظمی است برای تعیین تغییرات لازم در استراتژی شرکت و توانمندی درون سازمانی آن برای اطمینان از موفقیت در شرایط آینده محیط. تلاطم محیط، معیاری است مرکب از تغییرپذیری و آینده نگری در محیط فعالیت شرکت که با این چهار مشخصه تعریف می‌شود:

آدرس سایت برای متن کامل پایان نامه ها

۱- تغییر‌پذیری

– پیچیدگی محیط فعالیت شرکت

– تازگی نسبی در چالش‌های پی در پی که شرکت در محیط خود با آن مواجه می‌شود.

۲- آینده نگری

– سرعت تغییر که عبارت است از نسبت سرعت تکوین چالش‌های محیط به سرعت پاسخگویی شرکت

– میزان روشن بودن آینده که کفایت و به موقع بودن اطلاعات درباره آینده را ارزیابی می‌کند.

مقیاس شدت تلاطم محیط، در جدول ۱۸ ارائه شده است.

جدول۲-۸- مقیاس تلاطم

قابلیت تغییر تلاطم پیچیده تکراری گسترشی متغیر گسسته غافلگیرانه
پیچیدگی ملی

اقتصادی

+ منطقه ای

فناوری

+ جهانی

اجتماعی ـ سیاسی

آشنا بودن وقایع آشنا قابل تسری به آینده گسسته

آشنا

گسسته

جدید

قابلیت پیش بینی سرعت تغییر کندتر از پاسخگویی هم سرعت با پاسخگویی سریعتر از پاسخگویی
روشن بودن آینده تکراری قابل

پیش بینی

قابل

پیش بینی

قسمتی قابل پیش بینی غافلگیریهای غیرقابل پیش بینی
سطح تلاطم ۱ ۲ ۳ ۴ ۵

(منبع: انسف، ۱۳۷۵: ۸۰)

۲-۴-۵-۱-خصلت تهاجمی استراتژیک

تهاجم استراتژیک دو مشخصه دارد: ۱) درجه‌ی گسستگی محصولات و کالاهای جدید و تهاجم استراتژی‌های بازاریابی و محیط‌های رقابت شرکت از گذشته که مقیاس گسستگی از عدم تغییر یا ثبات به تغییرات تدریجی شروع شده، با تغییرات گسسته، اما قابل مشاهده در محیط ادامه یافته و به تغییرات خلاق و ناگهانی ختم می‌گردد. ۲) به موقع بودن اقدام شرکت برای ارائه‌ی کالاها و خدمات جدید به نسبت کالاها و خدمات جدیدی که به بازار وارد می‌شود. حرکت به موقع ممکن است انفعالی، انتظاری، نوآوری یا خلّاق باشد. جدول ۲۴ میزان تهاجم استراتژیک مناسب را بر مبنای فرضیه‌ی موفقیت استراتژیک برای موفقیت در هر سطح تلاطمی لازم است، تعریف می‌کند.

جدول۲-۹- تطابق خصلت تهاجمی با تلاطم

تلاطم محیط تکراری

تکراری

گسترشی

کند

فرایند

متغیر

سریع

فزاینده

گسسته

گسسته

قابل پیش بینی

غافلگیرانه

گسسته

غیرقابل پیش بینی

خصلت تهاجمی استراتژیک ثابت

مبتنی برگذشته

واکنشی

فزاینده

مبتنی بر تجربه

انتظاری

فزاینده

مبتنی بر تعمیم

سوداگرانه

گسسته

مبتنی بر آینده

قابل پیش بینی

خلاق

گسسته

مبتنی بر نوآوری و خلاقیت

سطح تلاطم ۱ ۲ ۳ ۴ ۵

(منبع: انسف، ۱۳۷۵: ۸۲)

برخلاف همه الگوهای دیگر پاسخگویی، رفتار موسسات محیط‌گرا با یک خصیصه شکل نمی‌گیرد. قدرت بر فعالیت استراتژیک را مدیران عمومی موسسه اعمال می‌کنند که مسؤول حفظ تعادل بین عملیات تخصصی هستند و این تعادل را طبیعت چالش‌های آتی محیط تعیین می کند، نه نفوذ سیاسی یک تخصص معین.

جدول۲-۱۰- پاسخ‌گویی توانمندی

تلاطم محیط تکراری

تکراری

گسترشی

کند

تدریجی

متغیر

سریع

تدریجی

گسسته

گسسته

قابل پیش بینی

غافلگیرانه

گسسته

غیرقابل پیش بینی

پاسخگویی توانمندی حمایتی

مبتنی بر تجربه

 

ضد تغییر

 

درصدد ثبات

تولید

مبتنی بر کارآیی

منطبق با تغییر

موافق تغییر

بازاریابی

بازارگرا

در جستجوی تغییرآشنا

 

درصدد کارآیی

عملیاتی

استراتزیک

محیط گرا

در جستجوی تغییرجدید

انعطافی

خالق محیط

در جستجوی تغییر بی سابقه

 

درصدد خلاقیت

درصدد اثربخشی استراتژیک

نظام بسته                                                                                       نظام باز

سطح تلاطم ۱ ۲ ۳ ۴

 

۵

(منبع: انسف، ۱۳۷۵: ۸۵)

فعالیت استراتژیک (کار درست کردن) و فعالیت عملیاتی (درست کار کردن) برای جلب منابع و توجه مدیریت در سطوح سوم و چهارم تلاطم، با یکدیگر رقابت می‌کنند. یک بنگاه موفق در سطح اول درون‌گراست و توجه خود را به مسائل داخلی معطوف داشته است. به ترتیب که سطح تلاطم بالا می رود بنگاه هم تدریجی به برون گرایی تغیر شکل می‌دهد. سه جزء تلاطم، تهاجم و پاسخگویی به عنوان توان بنگاه برای عملکرد مطلوب هستند.

جدول۲-۱۱- تطابق سه جزء تهاجم و توان پاسخگویی با تلاطم برای بهینه سازی بازده سرمایه موسسه

تلاطم محیط تکراری

تکراری

گسترشی

کند

تدریجی

متغیر

سریع

تدریجی

گسسته

گسسته

قابل پیش بینی

غافلگیرانه

گسسته

غیرقابل پیش بینی

ویژگی تهاجمی استراتژیک ثابت

مبتنی

برگذشته

واکنشی

تدریجی

مبتنی بر تجربه

انتظاری

تدریجی

مبتنی بر تعمیم

سوداگرانه

گسسته

مبتنی بر آینده

قابل پیش بینی

خلاق

گسسته

مبتنی بر نوآوری و خلاقیت

پاسخگویی توانمندی ضد

تغییر

موافق

تغییر

درجستجوی

تغییر آشنا

درجستجوی

تغییر جدید

در جستجوی

تغییر بی سابقه

سطح تلاطم ۱ ۲ ۳ ۴ ۵

(منبع: انسف، ۱۳۷۵: ۶۹)

برای اطمینان از اجرای مؤثر، بنگاه باید طرح توانمندی (C2) خود را نیز فراهم کند تا شروع برنامه‌های پاسخگویی و حمایت همه جانبه از آن را امکان‌پذیر سازد. هر مؤسسه دارای دو توانمندی متفاوت و مکمل است. یکی توانمندی مدیریتی برای تشخیص، برنامه‌ریزی و هدایت پاسخ‌های استراتژیک و دیگری توانمندی تخصصی برای اجرای برنامه طراحی شده است.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *