پایان نامه مدیریت : پیشینه استراتژی

انواع استراتژی های سازمانی

استراتژی سازمان عبارت است از ابزارهایی که شرکت می تواند بدان وسیله به هدف های بلندمدت خود دست یابد.

 

 

 

مایلز و اسنو گونه شناسی استراتژی های سازمان را  به صورت یک طیف، در نمودار زیر نشان داد ه اند:

 

 

تغییرات سریع و                                                                                                                  تغییرات اندک و

عدم اطمینان محیطی زیاد                                                                                                عدم اطمینان محیطی کم

 

 

 

آینده نگر                           تحلیل گر                                واکنشی                                        تدافعی

 

نمودار ۱-۲ پیوستار انواع استراتژی از دیدگاه مایلز و اسنو (تیموری، ابراهیم و آبرومند، جمال، ۱۳۸۸)

 

 

جدول ۴-۲خلاصه ای از ویژگی های گونه های استراتژی مایلز و اسنو (تیموری، ابراهیم و آبرومند، جمال ،۱۳۸۸)

جهت گیری استراتژیک

 

تمرکز اصلی و عمده مشخصات و ویژگی ها
 

 

 

تدافعی

 

 

 

دفاع از بازار موجود

دامنه ی محدودی از محصولات و خدمات را ارائه می دهد؛جهت گیری داخلی براساس معیارهای  کار آیی است و از ریسک های غیرضروری پرهیز می کند؛ کنترل در آن متمرکز است و ساختارهای وظیفه ای عمومیت دارد؛ بلند پروازیضعیفی داشته و به کار در بازارهای با ثبات اشتیاق زیادی

دارند.

 

 

 

واکنشی

 

 

واکنش در برابر تغییر

برنامه ریزی کوتاه مدت، واکنش به حرکتهای دیگران و ضرورت تغییر، مشکل ساز هستند و به دلیل ناتوانی در پیش بینی تغییرات محیط، فاقد واکنش قابل توجه و پایداری برای مقابله با تغییرات محیطی تنظیم می باشند.

دانلود مقاله و پایان نامه

 

تحلیلگر

 

ترکیبی از آیند ه نگر

و تدافعی

 

هم در بازارهای با ثبات و هم در شرایط پویا و متغیر ، خوب عمل     می کند؛ از کارآیی استفاده می کند و تولید را در بازارهای باثبات افزایش می دهد و در بازارهای متغیر و پویا نوآور است؛ محیط را به منظور سازگار کردن استراتژی های

خود، با مشخصه های محیطی، به دقت مورد بررسی قرارمی دهند.

 

آینده نگر

 

کارآفرینی، نوآور و

در جست وجوی

فرصتهای جدید

 

جهتگیری بیرونی، دیده بانی از محیط و استفاده ی حداکثری از فرصتهای محیطی برای تأمین نیازهای جدید بازار نوآوری دارد، با انعطاف است و از قواعد و مقررات

محدودکننده ی سازمان، آزاد است، از تغییرات استقبال می کند و محیط را با اطمینان می بیند. به طور مستمر در پی فرصتهای جدید در محیط خود هستند. می توانند تغییرات را در بازار پیش بینی کنند.

 

 

۲-۳-۱-۲- تقسیم بندی استراتژی ها بر اساس سطوح سلسله مراتب سازمانی

یک شرکت تجاری معمولا سه نوع استراتژی را مورد بررسی قرار می دهد: استراتژی شرکت، کسب و کار و  وظیفه ای

 ۱- استراتژی شرکت

برنامه ریزی استراتژیک سطح شرکت ، شامل فرایند تعریف هدف و ویژگی کلی سازمان ، کسب و کارهایی که به آن وارد یا خارج می شود و چگونگی توزیع منابع در میان این کسب و کار ها می باشد.استراتژی سطح شرکت معمولا در ارتباط با ترکیب و بکارگیری واحدهای کسب و کار استراتژیک است ( گردن و دیگران ، ۱۹۹۰: ۱۵۰).

استراتژی شرکت به سه مساله اصلی فراروی شرکت می پردازد ( هانگر و ویلن،۱۳۸۹: ۱۶۴  )

  ۲- استراتژی کسب  و کار

استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقابتی محصولات یک شرکت یا واحد تجاری (کالا یا خدمات) در یک صنعت یا یک بخش بازار خاص تاکید می کند. استراتژی کسب و کار می تواند رقابتی (مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت) یا مشارکتی (همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا) یا به هر دو شکل باشد. استراتژی کسب و کار نشان می دهد که یک شرکت چطور باید در یک صنعت خاص رقابت یا همکاری نماید.

الف- استراتژی رقابتی: موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند به نحوی که شرکت می تواند بر رقبای خود غلبه کند. در مورد استراتژی های رقابتی در بخش ها بعدی توضیحات کاملتری بیان          می شود. ( هانگر و ویلن،۱۳۸۹:  ۱۴۳-۱۴۴)

ب- استراتژی های مشارکتی، آن دسته از استراتژی هایی هستند که برای کسب مزیت رقابتی در یک صنعت از طریق همکاری، و نه مبارزه با شرکت های دیگر مورد استفاده قرار می گیرند. به غیر از تبانی میان رقبا که غیر قانونی است نوع اصلی استراتژی مشارکتی، ائتلاف استراتژیک می باشد. شرکت ها یا واحدهای تجاری ممکن است به دلایل مختلفی یک ائتلاف استراتژیک تشکیل دهند، از جمله کسب تکنولوژی یا قابلیت های تولیدی و دسترسی به بازارهای خاص، کاهش ریسک سیاسی یا مالی و کسب مزیت رقابتی ( هانگر و ویلن،۱۳۸۹: ۱۵۷).

۳-استراتژی وظیفه ای

استراتژی وظیفه ای[۷] نگرش مورد استفاده یک حوزه کاری برای کسب اهداف و استراتژی های شرکت و کسب و کار از طریق حداکثر کردن بهره وری منابع است. این استراتژی به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز                       می پردازد تا بدین وسیله شرکت بتواند به مزیت رقابتی دست یابد. مثلا همان طور که یک شرکت بزرگ، چند واحد دارد که هر واحد استراتژی خودرا دنبال می کند، هر واحد تجاری خود نیز از مجموعه ای از بخش ها تشکیل شده است که هر یک از استراتژی کاری خاص خود پیروی می کند. (هانگر و ویلن، ۱۳۸۹: ۱۹۲).

 

۴-۱-۲-استراتژی رقابتی

تعامل تجاری کشور با جهان تدریجا” افزایش می یابد و این امر فضای کسب و کار را به سمت رقابتی شدن پیش  به می برد. افزایش حجم واردات و همچنین حضور ملموس تر شرکتهای خارجی در بازارهای ایران، این روند را به خوبی نشان می دهد. علاوه بر این، برخی از شرکت ها و مدیران کم کم درصدد برآمده اند تا در بازارهای جهانی نقش موثرتری را ایفا و به نوعی فضای رقابتی را تجربه کنند. اگرچه این روند تدریجی و آهسته است، ولی به صورت مشخصی نشان می دهد که فضای رقابتی شرکتهای ایرانی روز به روز جدی تر و فشرده تر می شود. این پدیده خصوصا” در شرکت های فعال در صنعت غذایی به راحتی ملموس است و نشان می دهد که فضای رقابتی به مراتب پیچیده تر از فضای کسب‌و‌کار گذشته است و به مدیرانی با هوشیاری و توانمندی بیشتر نیاز دارد. واقعیت این است که در فضای رقابتی بقا و رشد شرکتها مستلزم داشتن مزیت رقابتی است و رویکردی که      می تواند برای سازمانها مزیت رقابتی خلق کند استراتژی است. به نظر می‌رسد که در چنین گذاری از فضای کم رقابت به فضای پررقابت، از فضاهای کم چالش، به فضای پرچالش حاکم بر صنعت غذایی کشور، انجام بحث راجع به استراتژی رقابتی شرکت های فعال در صنعت مذکور مفید خواهدبود. همچنین از آنجاییکه در تحقیق پیش رو ارتباط ساختار با عملکرد از طریق استراتژی سنجیده می شود به نظر می رسد از میان استراتژی های بحث شده ، استراتژی های رقابتی رابطه نزدیک تر و ملموس تری در مقایسه با استراتژی های یاد شده  با عملکرد داشته باشند. از سوی دیگر در پژوهش پیش روی از دیدگاه مبتنی بر منابع به ارتباط میان استراتژی و ساختار پرداخته می شود و بر اساس این رویکرد استراتژی از ساختار تبعیت می کند. استراتژی رقابتی معمولاً آسان تر از استراتژی شرکت تغییر می کند چرا که استراتژی رقابتی اغلب منابع کمتری را در بر می گیرد.در سازمان های بزرگ با بسیاری از سیستم های استاندارد شده، استراتژی رقابتی ممکن است راحت تر از ساختار تغییر کند. از این روی در تحقیق پیش رو استراتژی ها در سطح کسب و کار مورد توجه قرار گرفته و از میان استراتژی های کسب و کار، استراتژی رقابتی شرکت های صنعت غذایی مورد بررسی قرار گرفته است.

استراتژی های رقابتی از دیدگاه پورتر

انسان ها قرن های متمادی به منظور کسب منابع طبیعی، با هم در رقابت بوده اند، زیرا حرکت تکاملی درچرخه حیات، همواره بشر را با کمبود منابع طبیعی مواجه ساخته است. در چرخه حیات، بقا در گروی برتری               است. توانایی انطباق گونه ای از موجودات زنده با محیط، نسبت به سایر موجودات، به آن گونه، در استفاده از منابع، برتری می بخشد.

استراتژی رقابتی، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند به نحوی که شرکت می تواند بر رقبای خود غلبه کند. به بیان دیگر، استراتژی رقابتی، شیوه متمایزی را مشخص می سازد که شرکت می خواهد برای موفقیت در هر یک از قلمروهای کسب و کار استراتژیک مورد استفاده قرار دهد (رحمان سرشت، ۱۳۸۳: ۲۱).

بر اساس این استراتژی‌ها یک کسب و کار از دو راه می‌تواند برای خود مزیت رقابتی ایجاد کرده و موقعیت رقابتی این استراتژی، سوال های زیر را به وجود می آورد:

  1. آیا ما باید با کاهش هزینه ها ( و در نتیجه کاهش قیمت محصولات خود) رقابت کنیم یا باید با توجه به پارامترهای غیر از هزینه مثل کیفیت محصولات یا خدمات بهتر، خود را متمایز نماییم؟
  2. آیا ما باید به طور مستقیم با رقبای اصلی خود برای بزرگ ترین اما جذاب ترین سهم بازار رقابت کنیم، یا باید بر بخش خاصی از بازار تمرکز نماییم که جذابیت کمتری دارد، اما سودآور است؟

مایکل پورتر برای غلبه بر دیگر شرکت های رقیب موجود در یک صنعت، دو استراتژی رقابتی عمومی را پیشنهاد می کند: هزینه کمتر و تمایز محصول ، از این جهت استراتژی ها را عمومی می گویند که هر شرکت تجاری از هر نوع و اندازه ای که باشد، حتی سازمان های غیر انتفاعی ممکن است از این استراتژی ها استفاده نمایند.

۱-۴-۱-۲- استراتژی هزینه کمتر

در این استراتژی، رقابت بر مبنای قیمت انجام می شود و تمام استراتژی های وظیفه ای بر کاهش هزینه تاکید می نمایند. این استراتژی زمانی مناسب است که:

  • خریداران نسبت به قیمت حساس باشند.
  • روش های محدودی برای رسیدن به تمایز محصول وجود داشته باشد .خریداران به تفاوت ها نام های تجاری توجه نمی کنند.
  • یا تعداد زیادی از خریداران دارای قدرت چانه زنی بسیار باشند (شول[۱۰]، ۱۹۹۸).

۲-۴-۱-۲-استراتژی تمایز

عبارت است از توانایی ارائه ارزشی منحصر به فرد و برتر به خریدار از حیث کیفیت، ویژگی های خاص یا خدمات پس از فروش محصول. این استراتژی ها بر برخی از مبانی تمایز محصول هم چون انعطاف پذیری، ویژگی های خاص، خدمات، زمان، دسترسی، نگهداری اندک و … به عنوان مبنای رقابت تاکید می نمایند.

اگر استراتژی تمایز به طور موفق اجرا شود، به شرکت این امکان را می دهد که قیمت بالاتری برای محصولات / خدمات خود درخواست نماید. در این سازمان ها، معمولا به بخش های تحقیق و توسعه قوی و نیز هماهنگی بین بخش های بازاریابی و تحقیق و توسعه نیاز است . (شول، ۱۹۹۸).

پورتر معتقداست که مزیت رقابتی یک شرکت در یک صنعت توسط قلمروی رقابتی آن شرکت تعیین              می شود.قلمروی رقابت عبارت است از گستره بازار هدف یک شرکت یا واحد تجاری، قبل از بهره گیری از یکی یا هر دوی استراتژی رقابتی مذکور شرکت یا واحد تجاری باید مشخص کند:

  1. طیف تنوع محصولاتی که تولید خواهد کرد.
  2. کانال های توزیع
  3. انواع خریدارانی که به آن ها محصولات خود را عرضه خواهد کرد.
  4. حوزه های جغرافیایی فروش شرکت
  5. مجموعه ای از صنایع مرتبط که با آن ها رقابت خواهد کرد.

این کار باید درک شرکت از منابع خاص خود را نشان بدهد. یک شرکت یا واحد تجاری می تواند یک بازار گسترده (هدف گیری بازار متوسط یا انبوه) یا یک بازار محدود (یک بخش خاص از بازار) را انتخاب نمایند. ترکیب این دو نوع بازار هدف با دو استراتژی رقابتی مذکور، به پیدایش چهار نوع استراتژی عمومی منجر         می شود که در شکل ۲-۲ نمایش داده شده است.

 

شکل ۲-۲- چارچوب استراتژی های عمومی پورتر (کمبل و دیگران، ،۲۰۰۲: ۱۶۰)

 

الف- استراتژی رهبری هزینه

استراتژی رهبری هزینه بر مبنای سازماندهی کسب و کار و مدیریت فعالیت های ارزش افزوده آن است تا تولیدکننده ای با کمترین هزینه محصول (کالا یا خدمت ) در داخل صنعت باشد.

مزایای بالقوه استراتژی رهبری هزینه عبارت است از :

  • کسب و کار می تواند از طریق قیمت مساوی یا حتی کمتر از رقبا، سود بیشتری به دست آورد که به دلیل هزینه های واحد پایین تر است .
  • امکان افزایش فروش و سهم بازار کسب و کار از طریق کاهش قیمت تا پایین تر از قیمت رقبا .
  • برای کسب و کار ورود به بازار جدید را به وسیله ارائه قیمت پایین تر از رقبا ممکن می سازد.
  • از نظر کاربردی در بازاری ارزشمند است که مصرف کنندگان نسبت به قیمت حساس هستند.
  • مانع اضافی را برای سازمان هایی که می خواهند به سازمان وارد شوند ایجاد می کند.

تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش برای شناسایی جایی که صرفه جویی در هزینه می تواند در مراحل مختلف زنجیره ارزش و روابط داخلی و خارجی آن ایجاد شود، اهمیت دارد. استراتژی رهبری هزینه به ترکیب فعالیت های زنجیره ارزش بستگی دارد :

  • کاهش هزینه های واحد از طریق کپی کردن به جای طرح های اصلی، بکارگیری مواد اولیه و سایر منابع ارزان تر، کاهش هزینه های نیروی کار و افزایش بهره وری نیروی کار
  • رسیدن به صرفه جویی های به مقیاس از طریق افزایش حجم فروش، این امکان را فراهم می کند که هزینه های ثابت بالا( به دلیل سرمایه گذاری در تکنولوژی مدرن ) بر حجم بالایی از خروجی سرشکن شود.
  • بکارگیری خرید با حجم بالا برای رسیدن به تخفیف به خاطر خرید عمده مواد اولیه
  • دست یابی به صرفه جویی های منحنی یادگیری
  • قرار دادن فعالیت ها در حوزه هایی که هزینه ها پایین است یا کمک های دولتی وجود دارد.

شرکت هایی که فعالیت های آن ها شامل محصولات استاندارد شده با حجم بالا باشد اغلب رهبران هزینه            می باشند (کمبل و دیگران، ۲۰۰۲ : ۱۶۱-۱۶۳).

همان گونه که بیان شد رهبری هزینه ها ، یک استراتژی رقابتی از نوع هزینه کمتر است که هدف آن بازارهای انبوه است و به انجام این اقدامات نیاز دارد:

  1. ساخت تجهیزات با مقیاسی کارا
  2. پیگیری و تلاش برای کاهش هزینه ها با بهره گیری از تجربه
  3. کنترل هزینه های سربار و ثابت
  4. کاهش نارضایتی مشتری از محصول
  5. حداقل سازی هزینه ها در حوزه هایی چون تحقیق و توسعه ، خدمات ،کارکنان فروش ، تبلیغات و ….

به دلیل پایین بودن هزینه ها، شرکت پیش گام در هزینه ها می تواند قیمت کمتری برای محصولات خود تعیین کند و در عین حال سود مطلوبی نیز کسب کند. پایین بودن هزینه ها باعث می شود که شرکت بتواند در برابر رقبا دفاع نماید. همچنین شرکت می تواند در شرایط رقابت فشرده نیز سود بدست آورد. بالابودن سهم بازار این شرکت به معنای ان است که شرکت مزبور قدرت چانه زنی بالاتری در برابر عرضه کنندگان خود (فروشندگان مواد اولیه و … به این شرکت )دارد زیرا می تواند به مقدار زیاد خرید کند. قیمت پایین محصولات این شرکت     همچنین مانند یک مانع عمل می کند زیرا تنها تعداد معدودی از تازه واردهای به صنعت می توانند با چنین شرکتی رقابت نمایند. در نتیجه به نظر می رسد بازگشت سرمایه شرکت های کم هزینه، بالاتر از حد متوسط باشد(جهانی زاده ،۱۳۸۴) استراتژی رهبری هزینه که شبیه به راهبرد تدافعی در نظریه مایلز و اسنو است، بر کارایی و کنترل هزینه ها به منظور دست یابی به هزینه هایی کمتر از رقبا تاکید می شود . در نتیجه با اجرای اثر بخش راهبرد رهبری هزینه ، کمتر به نوآوری و خطر پذیری توجه می شود.(امیری و نائیجی ،۱۳۸۹)

 

ب- استراتژی تمایز

استراتژی تمایز بر مبنای ترغیب مشتریان است که محصول شرکت نسبت به محصول ارائه شده توسط رقبا برتر است. تمایز می تواند بر مبنای ویژگی های برتر محصول یا بر ایجاد این برداشت در مصرف کننده که محصول شرکت برتر است، بنا شود.

مزایای اصل برای کسب و کار با استراتژی تمایز موفق عبارت است از :

  • محصولات آن مستلزم قیمت بالاتری است .
  • تقاضا برای محصول نسبت به قیمت کشش کمتری دارد.
  • سودی بالاتر از میانگین می تواند حاصل شود.
  • مانعی اضافی برای کسب و کارهای جدیدی که می خواهند به صنعت وارد شوند ایجاد می کند.

کسب و کاری که در پی متمایز کردن خود می باشد فعالیت های زنجیره ارزش خود را برای کمک به ایجاد محصولات متمایز و این برداشت درمیان مشتریان که محصولات ارائه شده ارزش قیمت بالاتری را دارند ، سازماندهی خواهد کرد.

تمایز می تواند به چندین روش به دست آید:

  1. از طریق ارائه محصولاتی که نسبت به رقبا به دلیل طراحی ، تکنولوژی ، عملکرد و غیره برتر هستند.
  2. بوسیله ارائه خدمات پس از فروش
  3. از طریق کانال های توزیع برتر
  4. از طریق ایجاد نام تجاری خاص به وسیله طراحی ، نوآوری ، تبلیغات
  5. از طریق بسته بندی محصول به صورت برتر یا متفاوت

استراتژی تمایز بر ضرورت نوآوری در طراحی ، تحقیق و توسعه ، آگاهی از نیازهای خاص مشتری و بازاریابی تاکید می نماید (کمبل ودیگران، ۲۰۰۲ : ۱۶۵-۱۶۶).

استراتژی تمایز، بازار انبوه و گسترده را هدف می گیرد و به تولید محصولاتی که می توانند در سراسر          صنعت، بی نظیر و منحصر به فرد باشند، تاکید می نماید. بنابراین شرکت یا واحد تجاری ممکن است قیمت بالاتری بابت محصولات خود طلب کند. در این حالت طرح نام تجاری، تکنولوژی، ویژگی های ظاهری، شبکه های توزیع، یا خدمات قابل ارائه به مشتری می تواند خاص و منحصر به فرد باشد.

استراتژی تمایز، استراتژی قابل اطمینانی است برای آن دسته از شرکت ها که به دنبال کسب بازگشت سرمایه بالاتر از متوسط می باشند، زیرا توجه و وفاداری مشتریان به نام تجاری شرکت حساسیت آن ها را نسبت به قیمت کالا پایین می آورد، بنابراین افزایش هزینه ها به خریداران منتقل می گردد. وفاداری خریداران به نام تجاری شرکت هم چنین مانند یک مانع عمل می کند، زیرا شرکت های جدیدی که می خواهند محصولات خود را به گونه ای متمایز کنند که رقبا را کنار بگذارند، باید ابتدا ویژگی ها و شایستگی های بارز خود را ایجاد کنند، آن ها را گسترش دهند و سپس آشکار سازند. تحقیقات نشان می دهد که میزان سودآوری استراتژی تمایز بالاتر از استراتژی هزینه کمتر است، زیرا تمایز مانع بهتری در برابر رقبای جدید ایجاد می کند. البته استراتژی هزینه کمتر سهم بازار بیشتری برای شرکت ایجاد می نماید (جهانی زاده ،۱۳۸۴). لازمه ی راهبرد متمایز سازی محصولات، ارائه محصولاتی منحصر به فرد به مشتریان است که با راهبرد پیشروها از دیدگاه مایلز و اسنو منطبق است. به نظر می رسد راهبرد متمایز سازی بیش تر با بافت کارآفرینی منطبق باشد (امیری و نائیجی ،۱۳۸۹).

ج- استراتژی هزینه متمرکز(هزینه محور)

هزینه محوری، نوعی استراتژی رقابتی از نوع هزینه کمتر است که بر یک گروه خریدار خاص با بازار جغرافیایی خاص تمرکز می کند و تنها به این بخش از بازار خدمات می دهد. شرکت یا واحد تجاری که از این استراتژی استفاده می کند، تلاش دارد تا در بازار  هدف خود و از حیث هزینه ها به یک مزیت رقابتی دست یابد. آن ها که معتقدند یک شرکت یا واحد تجاری که تلاش های خود را متمرکز می کند، بهتر از رقبایش می تواند هدف استراتژیک خود را تامین کند، از این استراتژی طرفداری می نمایند. البته شرکت در انتخاب این استراتژی، باید بین سودآوری و سهم بازار یکی را انتخاب کند.

د- استراتژی تمایز متمرکز (تمایز محوری)

تمایز محوری یک استراتژی تمایز است که بر یک گروه خاص خریدار، خط تولید یا بازار جغرافیایی خاص تمرکز می کند. شرکت یا واحد تجاری هنگام استفاده از این استراتژی به دنبال متمایز کردن محصولات خود در یک بخش از بازار هدف خود می باشد. آن ها معتقدند یک شرکت یا واحد تجاری که تلاش های خود را متمرکز      می کند بهتر از رقبایش می تواند نیازهای خاص یک بازار هدف محدود خود را تامین کند، از این استراتژی طرفداری و جانبداری می کنند (جهانی زاده،۱۳۸۴).در  شکل ۳-۲ سعی شده است تا مفهوم ساده شده استراتژی های رهبری هزینه و تمایز بیان گردد.

 

 

۵-۱-۲- رابطه ساختار صنعت و استراتژی رقابتی

اگر چه هر یک از استراتژی های رقابتی پورتر را می توان در هر صنعتی استفاده کرد، در برخی موارد، استراتژی های خاصی بهتر از سایر استراتژی ها جواب می دهد. به عنوان مثال در یک صنعت پراکنده که در آن بسیاری از شرکت های کوچک و بزرگ و متوسط محلی برای کسب سهم های کوچکی از کل بازار با یکدیگر رقابت             می نمایند، ظاهرا” استراتژی های تمرکز (تمرکز بر هزینه و تمرکز بر تمایز) بهتر عمل می کنند. در صنایع پراکنده، محصولاتی که در مراحل اولیه چرخه حیات خود قرار دارند و هم چنین محصولاتی که مورد پسند بازار محلی اند، تولید می گردند، اگر با افزایش اندازه شرکت، منافع محدودی عاید آن گردد ، شکست های بزرگ شکل نخواهند گرفت و بنابراین موانع فراروی تازه واردها به صنعت کوتاه خواهد بود، لذا جریانی از رقبای تازه ، وارد آن صنعت خواهد شد.

[۱] Miles

[۲] Snow

[۳] Business Strategy

[۴] Competitive

[۵] Cooperative Strategy

[۶] Strategic Alliance

[۷] Function Strategy

[۸] Generic Cost Strategy

[۹] Lower Cost Strategy

[۱۰]ُ Scholl

[۱۱]Differentiation Strategy

[۱۲] Competitive Advantage

[۱۳] Competitive Scope

[۱۴] Broad Target

[۱۵] Narrow Target

[۱۶] Cost Focus

[۱۷] Differentiation Focus