تعاریف ارزیابی عملکرد

فصل دوم
ادبیات تحقیق
2-1 مقدمه
بسیاری از مدیران و دانشگاهیان اعتقاد دارند که اندازه گیری عملکرد در سازمانها آنقدر ضروری است که نیاز به یافتن توجیه دیگری وجود ندارد. دیوید گاروین عبارتی را بیان نموده است که امروزه به عنوان یک نمونه برای این دیدگاه مطرح می شود. او بیان می کند «اگر شما نتوانید اندازه گیری کنید، نمی توانید مدیریت کنید». اکثر مدیران درک نموده اند که بدون یک ابزار مناسب، اندازه گیری عملکرد آسان نیست (عالم تبریز، 1385). اندازه گیری عملکرد به وضعیت سازمان، فرهنگ سازمانی و علایق مدیریت ارتباط دارد. مقادیر قابل توجهی از مقالات در رابطه با اندازه گیری عملکرد سیستم ها و چارچوبها در کنار روابط بین سیستم های اندازه گیری عملکرد و محیط وجود دارند که این مقالات در جهت کمک به مدیران برای یافتن ابزارهای مناسب بمنظور اندازه گیری عملکرد تدوین شده اند.
مقالات عموماً چندین ساختار را برای اندازه گیری عملکرد ارائه میکنند، از آن جمله کارت امتیازی متوازن(BSC)، و یا هرم عملکرد می باشند. علاوه بر این موارد تعدادی از چک لیستها، راهنماها و معیارهای ارزیابی به عنوان قواعدی برای به کارگیری هنگام طراحی و ارزیابی شاخص ها در کنار سیستم های اندازه گیری عملکرد پیشنهاد شده است.
2-2 کارت امتیازی متوازن (BSC)
2-2-1 تعاریف
در دهه 1980 بسیاری از دانشگاهیان و مشاوران نگران تاکید بیش از حد روی سنجه های مالی و حسابداری عملکرد بودند. سیستم های حسابداری مدیریت در زمینه تولید جزئیات هزینه ها و گزارش های کامل و مفصل انحراف عملکردی، به حد تعالی رسیده بودند. اما این گزارش ها برای مدیریت یک سازمان مفید و کافی تلقی نمی شدند، آنها بیش از حد بر روی موضوعات داخلی متمرکز بودند و نگاه به وقایع گذشته داشتند. برای رفع این کاستی ها، دانشگاهیان و مشاوران مختلفی توجه به مفهوم توازن را آغاز کردند. از جمله این افراد رابرت کاپلان و دیوید نورتون بودند. در سال 1990 کاپلان و نورتون در خصوص «اندازه گیری ( سنجش ) عملکرد سازمان های فردا » با هدف توسعه مدل جدید که بتواند عملکرد را به تصویر بکشاند و پتانسیل آن بهتر از داده های عملکرد سنتی باشد، مطالعاتی انجام دادند. در نتیجه سیستمی متوازن با چهار منظر بنا نهاده که کارت امتیاز متوازن نام گرفت. مفهوم BSC بر این فرض استوار است که استفاده موثر سرمایه گذاری در شرکت دیگر تنها عامل تعیین کننده برای مزایای رقابتی نیست، اما بطور فزاینده ای، عوامل نرم مانند سرمایه های فکری، ایجاد دانش یا تعالی در مشتری مداری مهم تر شدند. BSC تلاش دارد تا عوامل نرم و دارایی های ناملموس را به کسب موفقیت های مالی دراز مدت و در نتیجه قابل کنترل تبدیل نماید.
کاپلان و نورتون چهار منظر را شناسایی کردند که هر یک از آنها نمایانگر یکی از وجوه مهم سازمان بود. آنها معتقد بودند که چهار منظر، دیدگاهی متوازن در سازمان بوجود می آورد و با ایجاد سنجه هایی تحت هر یک از این چهار منظر هیچ حوزه کاری مهمی نادیده نخواهد ماند. چهار منظر BSC بطور خلاصه به شرح زیر دسته بندی می شوند: (Weber &Schaffer ،2000؛Kaplan & Norton ، 1997، 2001).
دیدگاه مالی نشان میدهد که آیا تغییر و تحول یک استراتژی منجر به موفقیت اقتصادی بهتر می شود یا خیر. بنابراین، اقدامات مالی یک نقش دو گانه ای را عهده دار خواهد بود. از یک طرف، آنها عملکرد مالی را که یک استراتژی انتظار میرود بدست آورد تعریف می کنند و از سوی دیگر، آنها نقطه پایانی روابط علت و معلولی مربوط به دیدگاههای دیگر BSC هستند.
دیدگاه مشتری، بخش های مشتری/ بازار را که شرکت در آن رقابت می کند، تعریف می نماید. با استفاده از اهداف کمی و کیفی، اقدامات و ابتکارات استراتژیک مناسب، اصل ارزش مشتری در این دیدگاه نمایش داده می شود که از طریق آن، شرکت می خواهد به یک مزیت رقابتی در بخش های بازار مورد تصور دست یابد.
دیدگاه فرآیند درونی، آن دسته از فرآیندهای تجاری را تعریف می کند که شرکت را قادر به برآورده کردن انتظارات مشتریان و سهامداران در بازارهای هدف می سازد.
دیدگاه یادگیری و رشد، زیر ساخت های لازم برای دستیابی به اهداف سه دیدگاه دیگر را توصیف می کند. در این مورد، مهم ترین بخش ها شایستگی و مهارت، انگیزه و هدف آموزش کارکنان و سیستم های اطلاعاتی هستند.
هدف BSC، تدوین و تنظیم کردن یک سیستم سلسله مراتبی از اهداف استراتژیک در چهار دیدگاه است که از استراتژی شرکت بدست می آید و با دیدگاه مالی در یک راستا قرار می گیرد. بر اساس چنین سیستم علی از اهداف، اقدامات مشابه با هم در تمام چهار دیدگاه تنظیم می شوند. کاپلان و نورتون اساساً شاخص های تاخیری و پیشرو را از هم تمیز می دهند(Kaplan & Norton،1997).
شاخص های تاخیری و اهداف بلند مدت استراتژیک برای مسائل اصلی استراتژیک هر دیدگاه تنظیم می شوند که از استراتژی واحد تجاری بدست می آید. بنابراین، شاخص های تاخیری نشان میدهد که آیا اهداف استراتژیک در هر دیدگاه بدست آمده است یا خیر.
در مقایسه با شاخص های تاخیری، شاخص های پیشرو خیلی خاص هستند. آنها مزایای رقابتی خاص شرکت را بیان می کنند و نشان می دهند که چطور نتایج منعکس شده توسط شاخص های تاخیری باید بدست بیایند. بر اساس استراتژی خاص واحد تجاری، نیروهایی که باعث عملکرد کلیدی می شوند و بیشترین اثر را روی دستیابی به اهداف استراتژیک اصلی دارند (که با شاخص تاخیری اندازه گیری شده) برای هر چشم انداز شناسایی می شوند.
BSC به عنوان یک ابزار برای اندازه گیری عملکرد، فراتر از مفهوم اصلی خود به مفهوم مدیریت استراتژیک توسعه داده شده است. در اینجا BSC برای برقراری ارتباط و هماهنگی فرآیند تبدیل و تغییر استراتژی شرکت استفاده شده است (1997Kaplan & Norton,). شکاف بین برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی می تواند کاهش یابد و موفقیت دراز مدت اهداف استراتژیک با استفاده از یک استراتژی منسجم و مدون تعریف شده، در چهار دیدگاه BSC تضمین شود (2001، Kaplan&Norton) .
BSC هم در محتوا و هم در توسعه آن به عنوان یک سیستم مدیریت، با یک دیدگاه بالا به پایین تنظیم شده است. بنابراین، برای روشن کردن و ترجمه استراتژی، مدیریت ارشد باید روی این استراتژی به توافق برسد. هدف، ایجاد یک پایه استراتژیک مشترک و جامع به شکل یک BSC کاملاً دقیق و روشن است (1997Kaplan& Norton,).
2-2-2 روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد
2-2-2-1تعاریف ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد فرآیندی استراتژیک و یکپارچه است که با بهبود عملکرد افرادی که در سازمان کار میکنند و با توسعه قابلیت های فردی و گروهی موفقیت پایدار سازمانها را فراهم می نمایند (آرمسترانگ، 1385).
به زعم نانی و همکاران (1990) ارزیابی عملکرد عبارتند از فرایند حصول اطمینان از اینکه یک سازمان راهبردهایی را دنبال کند که به تحقق اهداف منجر می شود (رهنورد،1387).
انجمن اجرایی تامین و تدارک در سال 1998 ارزیابی عملکرد را به عنوان “فرایند ارزیابی پیشرفت در جهت دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده” تعریف نمود، که مشتمل بر اطلاعات در مورد کارایی ورودی ها (منابعی که تبدیل به کالاها و خدمات می شود)، کیفیت خروجی ها (چگونگی تحویل به مشتریان و میزان رضایت آنها) و پیامدها (نتایج پیشرفت یک فعالیت در مقایسه با هدف مورد نظر) است.