تأثیر سازمان بر پرداخت

تأثیر سازمان بر پرداخت

قبل از اخذ تصمیم در مورد پرداخت باید عوامل متعددی در داخل سازمان مورد ملاحظه قرار گیرد، از جمله این عوامل می‌توان اهداف و راهبردهای سازمان، سیاست‌ها، فرهنگ و نوع کاری را که باید صورت گیرد و همچنین نوع مهارت‌های مورد نیاز برای انجام کار و چگونگی عملکرد کارکنان را نام برد (لاولر[۱]، ۱۹۸۱:۱۱۱).

۲-۴-۱- اهداف سازمان

همه نظام‌های پرداخت مقصود و هدفی دارند و پاسخ به این سؤال را مطرح می‌سازند که، ما برای انجام چه کاری می‌خواهیم پرداخت نماییم؟ (بالکین[۲] و مجیا[۳]، ۱۹۸۴:۶۳۵). و بر این مبنا به تعیین اهداف نظام جبران خدمات می‌پردازیم. برخی از اهداف به وضوح و روشنی قابل‌تشخیص و تعیین ولی برخی دیگر پیچیده هستند، اما اهداف نظام پرداختی بایستی راهبردهای سازمان را پشتیبانی و حمایت نمایند، راهبرد به مسیر اساسی و بنیادین سازمان مربوط می‌شود. راهبردها نحوه آرایش و استقرار همه منابع و موارد دربرگیرنده جبران خدمات با سازمان و محیط آن وابسته هستند (دییر[۴]، ۱۹۸۵).

شکل ۲-۲ نشان می‌دهد تصمیمات جبران خدمات به سازمان و محیط وابسته هستند. تصمیمات جبران خدمات متناسب که راهبردهای شرکت را پشتیبانی می‌کنند و برای فشارهای محیطی محاسبه‌شده‌اند، به طور معمول از مشارکت بالای کارمندان در اجرای برنامه‌های سازمان برخوردار می‌باشند (کرر[۵]، ۱۹۸۵: ۱۵۵-۷۹).

شکل ۲-۲ : تناسب تصمیمات جبران خدمات سازمان و محیط آن (کرر،۱۹۸۵)

 

این منطقی است که جبران خدمات به وسیله تأثیر رفتارهای فوق‌العاده و مشخصی در اهداف سازمان و در موقعیت آن تنظیم شده باشد. تناسب و شایستگی بیشتر، اجرای مناسب تری را به دنبال خواهد داشت. تصمیمات جبران خدماتی که به شیوه‌های خاص و بدون توجه به موقعیت‌های محیطی و سازمان ایجادشده باشند، بسیار احتمال دارد که علائم مختلطی را بفرستند و به طور معمول رفتارها و اجرای مطلوب و مورد انتظار را کم تر مورد حمایت قرار دهند.

۲-۴-۲- مراحل راهبردی پرداخت

تصمیمات پرداخت می‌تواند به وسیله یک مرحله راهبردی در یک سازمان هدایت شود. شکل(۳-۲) شش مرحله راهبردی گذر از تولد تا رکود و تجدید سازمان را نشان می‌دهد (میلکوویچ[۶]، ۱۹۷۸).

شکل۲-۳ مثال های لازم در مورد پرداخت مربوط به هر حالت  و همچنین جهان واقعی را بسیار ساده می کند. تمام واحدهای تجاری همه مراحل را طی نمی‌کنند، ممکن است برخی واحدها آن را طی کنند. رقابت بازار کار ممکن است مانع ارائه عایدی پایین یا حقوق های پایه شود. به دلایل متعدد تشخیص اینکه یک سازمان در کدام یک از مراحل بالا باشد، دشوار است. در سازمان‌هایی که عدم تمرکز در سطح بالایی است، می‌توان پذیرفت که واحدهای تجاری متفاوت با نظام‌های پرداخت متفاوتی روبرو باشند.

 

شکل۲-۳: شش مرحله راهبردی گذر از تولد تا رکود (میلکوویچ[۷]،۱۹۷۸)

 

۲-۴-۳-فرهنگ و ارزش‌های سازمان

مشکلات پرداخت نه تنها به راهبردها و اهداف سازمان دوخته‌شده‌اند بلکه همچنین آن‌ها می‌توانند بافرهنگ و ارزش‌های سازمان تجانس و سنخیت داشته باشند. فرهنگ و ارزش‌ها پیچیده هستند. پرداخت تنها یکی از چند نظامی است که یک سازمان را ساختار می‌دهد. طراحی آن باید به صورت بخشی متناسب شده با سایر ساختارها و نظام‌ها در سازمان باشد. نظام‌های پرداخت باید بسیار متمرکز و محرمانه که به وسیله چند نفر در یک سازمان کنترل می‌شوند، به صورت موثر صورت گیرد .یک نظام پرداخت نمی‌تواند بدون ملاحظه ماهیت سازمان، فرهنگ و ارزش‌هایش اثربخش باشد. در جوامعی که الگوی مصرف مردم آن‌ها بر اساس قناعت و عدم اصراف باشد بدیهی است به علت هزینه کم تر، دستمزد کم تری را توقع دارند و یا جامعه ای که مردم آن تابع تجمل‌گرایی و مدپرستی نیستند روند رشد و دستمزد و پرداخت معقول‌تر شکل می‌گیرد (هافناگل[۸]، ۱۹۸۷).

۲-۴-۴- نیازهای کارکنان

این واقعیت که کارمندان تفاوت دارند، نظام‌های پرداخت را متأثر می‌سازد و فرد کارمند را با اهداف سازمان، میزان سرمایه‌گذاری محصولات جدید، عملکرد و ترکیب مونتاژ به هم پیوند می‌دهد و کیفیت محصول را معین می‌سازد و حقوق دریافتی کارمند و یا کارگر را مشخص می‌سازد. عمده محدودیت نظام‌های پرداخت فعلی در نادیده انگاشتن نیازها یا نگرش‌ها و عملکرد افراد است به عنوان مثال پرداخت بیشتر به کارگران و کارکنان قدیمی ممکن است موجب اعتراض کارکنان باسابقه کمتر بشود درحالی‌که کارکنان جوان تر ممکن است نیازهای بیشتری، به دلیل خرید خانه حمایت و پشتیبانی خانواده یا تأمین هزینه تحصیلات و ازدواج و دیگر موارد داشته باشند (جانسون[۹]، ۱۹۸۶).

سیاست و خط مشی طراحی نظام جبران خدمات متأثر از استراتژی سازمان است. استراتژی سازمان نیز به نوبه خود متأثر از چرخه حیات سازمان و چرخه حیات کالا یا خدماتی است که سازمان ارائه می‌کند. بنابراین بر حسب اینکه سازمان در چه مقطعی از چرخه حیات خود باشد و کالا یا خدمات س ازمان در چه مقطعی از چرخه حیات، استراتژی سازمان و نظام جبران خدمات، شکل خاصی می‌یابد. به اعتقاد میلکوویچ و نیومن، طرح‌های پرداخت جبران خدمات، علاوه بر اینکه با شرایط استراتژیک مرتبط‌اند بافرهنگ و ارزش‌های سازمان نیز مرتبط‌اند. مفاهیم فرهنگ و ارزش‌ها پیچیده‌اند. با این همه، تحقیقات اندکی تاکنون بر روی رابطه بین سیستم پرداخت و فرهنگ و ارزش‌های یک سازمان انجام شده است (میلکوویچ[۱۰] و نیومن[۱۱]، ۲۰۰۵).

۲-۴-۵- چرخه حیات محصول سازمان

مدل های PLC تلاش می‌کنند توسعه‌سازمانی را از طریق ارزیابی مراحل مجزا عمر محصول یا خدمت شرح دهند. بر اساس مدلی که الیگ[۱۳] بیان می‌کند این مراحل به صورت زیر می‌باشند. تولد، رشد، برگشت[۱۴] ، بلوغ و افول.

الیگ بیان می‌دارد که جهت اجرای طرح‌های پرداخت با هزینه کارا و اثربخش باید سطح پرداخت و ترکیب پرداخت با توجه به چرخه حیات محصول سازمان متغیر باشد.

مرحله معرفی یا تولد : در طول این مرحله، مسئله اصلی سازمان احیاء کردن درآمدها با بهره گرفتن از بازاریابی و توسعه فرایند تولید است. جهت جلوگیری از محدودیت گردش نقدینگی، سطح پرداخت سازمان در این مرحله نسبت به حقوق های بازار پایین تر است و از طرح‌های تشویقی بلندمدت[۱۵] مانند طرح‌های انتخاب سهام استفاده می‌شود.

مرحله رشد : در طول این مرحله، سازمان در جایگاهی قرار گرفته است که می‌تواند حقوق ها را بهبود ببخشد. با این وجود، جهت به دست آوردن سود باید اقدام به سرمایه‌گذاری و گسترش کانال‌های توزیع نماید. جهت برانگیختن مجریان به سوی این اهداف، طرح‌های پرداخت با تاکید بر تنوع از روش پرداخت ثابت استفاده می‌کنند. در این دوره طرح‌های تشویقی کوتاه مدت  بکار گرفته می‌شوند و نیز از طرح‌های تشویقی بلندمدت نیز به عنوان ابزاری جهت به دست آوردن رشد در سهم بازار استفاده می‌شود.

مرحله برگشت:  الیگ هیچ رابطه‌ای را میان این مرحله و پرداخت پیشنهاد نمی‌کند. اما به طور منطقی در این مرحله، جبران خدمات مشابه با مرحله معرفی تولد می‌باشد.

مرحله بلوغ : در این مرحله، سازمان به بازار بالقوه دست یافته است. مسئله اولیه کسب‌وکار حداکثر کردن درآمدهای کوتاه مدت و ایجاد یک جریان نقدینگی مثبت جهت ورود به کارهای مخاطره‌آمیز جدید است. استراتژی های کاهش هزینه به عنوان یک ابزار جهت بهبود درآمدها، بکار گرفته می‌شود. همراه با سیاست کاهش هزینه، طرح‌های پرداخت سهم مشوق‌های پرداخت را کاهش می‌دهند و تاکید بر حقوق، مزایا  و مزایای جنبی ثابت را افزایش می‌دهند.  مشوق‌های کوتاه مدت ادامه می‌یابند و همچنین مشوق‌های بلندمدت نیز ممکن است ادامه یابند.

مرحله افول : در طول این مرحله، هدف سازمان حداکثر کردن جریان نقدینگی است. جهت دست‌یابی به این هدف، مجری طرح‌های پرداخت حقوق و مزایای بالا را ارائه می‌کند و تاکید مجدد بر سهم مشوق‌های پرداخت می‌شود (هیلز و دیگران[۱۶]، ۱۹۹۴).

 

 

 

۲-۴-۶-  استراتژی سازمان

مایلز و اسنو[۱۷]  بحث می‌کنند که استراتژی جبران خدمات واحدهای کسب‌وکار به روش تعامل کسب‌وکار با محیط وابسته است. سنخ شناسی مایلز و اسنو چهار روش را که سازمان‌ها به وسیله آن با محیطشان تعامل می‌کنند را بیان می‌کنند.

آینده نگر ها: سازمان‌های آینده‌نگر سازمان‌هایی هستند که به طور مستمر به دنبال فرصت‌های بازار هستند. بر اساس تحقیقات مایلز و اسنو نشان داده شد که این سازمان‌ها تاکید زیادی بر پرداخت تشویقی جهت پاداش دادن به رفتارهای ریسک طلب هستند.

تدافعی‌ها: سازمان‌های تدافعی سازمان‌هایی هستند که محدوده بازار تولید محدودی دارند. مدیران ارشد در این نوع سازمان‌ها تخصص زیادی در زمینه‌ای کاری سازمان دارند اما تمایلی به جستجوی فرصت‌های جدید خارج از محدوده‌شان ندارند. مایلز و اسنو نشان دادند که شرکت‌های تدافعی جهت اطمینان از کارایی عملکرد درونی‌شان و حفظ ثبات در عملیاتشان بر پرداخت ثابت تاکید دارند.

تحلیلگرها:تحلیلگرها سازمان‌هایی هستند که در دو نوع زمینه از بازار تولید  فعالیت می‌کنند،یکی نسبتاً ثابت و دیگری چالشی. در زمینه ثابتشان، این سازمان‌ها از طریق استفاده از ساختارها و فرایندهای رسمی شده به طور روتین و کارا عمل می‌کنند، در زمینه بسیار متلاطم، مدیران ارشد رقبای خود را به طور نزدیک جهت ایده‌های جدید زیر نظر دارند و سپس آن‌ها با سرعت خود را با آن رقبا وفق می‌دهند. طرح‌های پرداخت این سازمان‌ها شامل ترکیبی از اجزای پرداخت ثابت و متغیر است.

منفعل‌ها: سازمان‌های منفعل سازمان‌هایی می‌باشند که در آن مدیران ارشد اغلب با چالش و عدم اطمینان در محیط‌های سازمانشان برخورد می‌کنند اما قادر به پاسخگویی کارا نمی‌باشند. این محققان؛ این سازمان‌ها را مورد مطالعه قرار ندادند و بنابراین این سنخ شناسی در مورد نحوه عمل این سازمان‌ها جهت پرداخت چیزی بیان نمی‌کند (مایلز[۲۲] و اسنوو[۲۳]، ۱۹۷۸:۹۳-۳۱).

 

۲-۷- تبیین نظام جبران خدمات

مدل پرداخت

میلکویچ[۲۴] و نیومن[۲۵] جهت تبیین سیستم‌های موجود جبران خدمات مدل پرداختی را ارائه می‌کنند که شامل سه بخش اساسی می‌باشد که در ادامه به شرح این مدل پرداخت می‌پردازیم:

خط مشی‌هایی که مبانی نظام پرداخت را شکل می‌دهد.

نگرش که ابزار و روش‌های مدیریت جبران خدمات را نشان می‌دهد.

اهداف جبران خدمات یا نتایج رضایت‌بخش مورد انتظار.

بحث درباره جبران خدمات و روابط بین آن‌ها را با اهداف و اظهار خط مشی شروع می‌کنیم(مطابق شکل ۲-۴).

 

 

شکل ۲-۴ : مدل پرداخت (میلکوویچ[۲۶] و نیومن[۲۷]، ۲۰۰۵:۱۴)

 

این مدل چارچوبی برای بررسی سیستم‌های پرداخت موجود می‌باشد. همان‌گونه که در مدل نشان داده‌شده، این مدل دارای سه جدول اصلی می‌باشد ۱) اهداف جبران خدمات ۲) سیاست‌هایی که اساس سیستم جبران خدمات را شکل می‌دهند و ۳) تکنیک های اجرای سیستم جبران خدمات.

 

۲-۷-۱-اهداف جبران خدمات

سیستم‌های پرداخت به منظور دستیابی به اهداف مشخص، استراتژی را به عمل تبدیل می‌کنند. این اهداف در سمت راست مدل نشان داده شده‌اند. کارایی می‌تواند به موارد خاصی همچون بهبود عملکرد، افزایش کیفیت، رضایت مشتریان و ذینفعان و کنترل هزینه‌های کار تقسیم شود. همچنین عدالت  یا برابری حقوقی یکی از اهداف اساسی و زیربنایی سیستم‌های پرداخت بشمار می‌آید. اظهاراتی مانند رفتار مناسب با همه کارکنان یا یک پرداخت روزانه مناسب برای یک کار روزانه مناسب اهمیت برابری را منعکس می کند. بر اساس این هدف تلاش می‌شود که پرداخت برای کارکنانی که مشارکت مناسبی را ارائه می‌دهند، صورت گیرد. هدف برابری بر تشخیص تصمیمات پرداخت و نیز مشارکت کارکنان و نیازهای کارکنان تمرکز دارد (میکلوویچ[۲۸] و نیومن[۲۹]، ۲۰۰۵:۱۵).

[۱] . Lawler

[۲] . Balkin

[۳] . Mejia

[۴] . Dyer

[۵] . Kerr

[۶]. Milkovich

[۷].  Milkovich

[۸] . Hufnagel

[۹] . Johnson

[۱۰] . Milkovich

[۱۱] . Newman

[۱۲] . Product Life Cycle(PLC)

[۱۳] . Ellig

[۱۴] . Turnaround

[۱۵] . Long-Term Incentives

[۱۶] . Hills et al

[۱۷] . Miles and Snow

[۱۸].  Prospectors

[۱۹] . Defenders

[۲۰]. Analyzers

[۲۱] . Reactors

[۲۲] . Miles

[۲۳] . Snow

[۲۴] . Millkovich

[۲۵] . Newman

[۲۶] . Millkovich

[۲۷] . Newman

[۲۸]. Milkovich

[۲۹] . Newman