دانلود پایان نامه

تا حدی، مؤلفههای رهبری تحولگرا چه به لحاظ مفهومسازی و چه به لحاظ اندازهگیری رهبری تحولگرا پالایش، بهسازی و مجزا شدهاند. به لحاظ مفهومی، در رهبری کاریزماتیک، پیروان بهدنبال همانندسازی و یگانگی با رهبر خود هستند. رهبر به پیروان خود الهام میبخشد و آنها را ترغیب و مجاب میسازد که دنبال معنا و مفهوم باشند. رهبر آنها را با تحریک عقلانی، ترغیب به گسترش استفاده از توانائیشان میکند و سرانجام، رهبر پیروان خود را به عنوان یک فرد مدنظر قرار میدهد و آنها را از طریق مربیگری و پیشکسوتگری مورد حمایت قرار میدهد هریک از این عناصر را میتوان با پرسشنامه رهبری چندعاملی (MLQ) اندازهگیری کرد. تمامی این عناصر (خرده مقیاسها) از طریق شیوه آماری تحلیل اکتشافی مورد بررسی قرار گرفته است. عناصر رهبری تحولگرا شامل: نفوذ کمالگرایانه، روحیه ایجاد انگیزش، ترغیب به تلاش فکری و توجه به تفاوتهای فردی میباشد.
نفوذ کمالگرایانه (II) : رهبران تحولگرا عزم و اراده راسخ در دنبال کردن اهداف نشان میدهند، استانداردهای عالی برای رفتارهای معنوی و اخلاقی تعیین میکنند، نیازهای روانی و اخلاقی را برتر از نیازهای جسمانی قرار میدهند و مؤفقیت و امتیازات را تسهیم میکنند. این رهبران دارای جذبه و قدرت نفوذ بالایی در پیروانشان هستند و در رسیدن به اهداف دشوارتر، ثابتقدم و قاطع هستند (ویرتنن، 2009). این رهبران مورد احترام، اعتماد و تحسین پیروانشان هستند و برای افزایش اعتبار سازمانشان، ازخودگذشتگی و فداکاری نشان میدهند. پیروان خواهان همانندی با رهبر خود بوده وتمایل زیادی برای تقلید از او دارند. نفوذ کمالگرایانه دارای دو بعد است که عبارتند از:
نفوذ کمالگرایانه منسوب: ویژگیهایی شخصیتی که از طرف پیروان و سایرین به رهبر نسبت داده میشود.
نفوذ کمالگرایانه رفتاری: از طریق رفتارهای رهبری مانند قاطعیت و اراده درک میشود.
به طور کلی رهبرانی که از این ویژگی برخوردار هستند، خطرپذیر هستند و اثربخشی بیشتری دارند (بونو و جاج،2004).نفوذ کمالگرایانه باعث میشود رهبران به عنوان مدلهایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند (یعقوبی، 1388).
روحیه ایجاد انگیزش (IM) : رهبران با ارائه یک تصویر و دیدگاهی روشن و جذاب از آینده که خوش بینانه و نائل شدنی است، باعث ایجاد انگیزه در پیروان میشود و روحیه تیمی را افزایش میدهند و اشتیاق و خوشبینی پدیدار میشود (بونو و جاج،2004). آنها سعی میکنند پیروان را با انتظارات بالا و اطمینان، به سمت سطوح فوقالعاده و بالای پیشرفت حرکت دهند. تاکید رهبران بر احساسات وانگیزههای درونی است و پیروان را ترغیب میکند تا به اهداف و قابل دسیابی بودن آن با تلاش، باور پیدا کنند (یعقوبی، 1388). رهبری با ویژگی نفوذ کمالگرایانه و روحیه ایجاد انگیزش با هم ترکیب شده و یک عامل تحت عنوان روحیهبخشی-کاریزماتیک را بوجود میآورند (حلاجی، 1388).
ترغیب به تلاش فکری (IS) : رهبران تحولگرا نوآوری، خلاقیت، تفکرات مختلف و متنوع را تقویت و تشویق میکنند و جو خلاقانهای را با هنجارهای چالشانگیز و ریسکهای حسابشده، ایجاد میکنند (شاتزر، 2009). آنها ایدهها، نظرات و ارزشهای پیروان برای حل مسأله را به چالش و رقابت دعوت میکنند و بدین وسیله پیروان را به کشف راهحلهای جدید و خلاقانه و ابتکاری برای مشکلات سازمانی و بررسی مشکلات از زوایای مختلف ترغیب میکنند. پیروان با فکر آزاد و باز به دنبال ارائه ایدههای جدید هستند و ائدههای آنها بطور آشکارا نقد نمیشود؛ زیرا چنین ایدههایی متفاوت از اندیشههای رهبر هستند. در نتیجه بینش و آگاهی پیروان در زمینه مسئولیتپذیری، حل مسائل آینده سازمان و تمرکز روی توسعه بلند مدت، افزایش مییابد(بونو و جاج،2004).
توجه به تفاوتهای فردی (IC): رهبران تحولگرا با ایجاد فضای حمایتی، به نیازهای فردی پیروانشان بطور جداگانه توجه میکنند، از طریق آموزش و آمادهسازی، نیازهای آنها را توسعه میدهند و فرصتهایی برای رشد و کمال آنها فراهم مینمایند. در این روش، رهبران زمان بیشتری را برای آموزش وتعلیم پیروان صرف میکنند و با هر یک از آنها به عنوان یک فرد با نیازها و توانائیهای متفاوت ، نه عضوی از گروه، رفتار میکنند. در مقابل، پیروان احساس میکنند که رهبر توجه خاصی به آنها دارد و تلاش بیشتری برای برآورده کردن انتظارات بالای رهبر، میکنند (شاتزر، 2009). توجه به تفاوتهای فردی وقتی بیشتر از سوی رهبر اعمال میشود که در فرصتهای جدید یادگیری، نیاز به یک فضای حمایتی باشد. به عبارت دیگر، رهبر تحولگرا در زمان نیاز به یادگیری، در یک فضای حمایتی، به ویژگیهای فردی کارکنان خود توجه کرده، موقعیت آنها را میسنجند و با توجه به تواناییهای آنها، نکات مورد نیاز را ارئه میدهند. تفاوتهای فردی بر حسب نیازها و تمایلات از سوی رهبر شناسایی میشود. رفتار رهبر گویای پذیرش تفاوتهای فردی پیروان است (برای مثال: برخی کارکنان تشویق بیشتری میشوند، برخی خودکار هستند، برخی به استانداردها پایبند هستند و بالاخره برخی از آنها وظیفهمدار هستند). ارتباط دوسویه تشویق میشود ومدیریت مبتنی بر ارتباط تنگاتنگ از طریق گردش مدیر در محیط کار مورد تاکید قرار میگیرد. ارتباط بین رهبر با پیروان و همکارانیک ارتباط شخصی است و نه یک ارتباط صرفاً کاری و از دیدگاه رئیس و مرئوسی. بنابراین چنین ارتباطی امکان شناخت نیازها، نگرانیها و علایق زیردستان را برای رهبر فراهم میسازد. برای آگاهی از اینکه پیروان یا زیردستان در انجام وظایف تفویض شده نیاز به راهنمایی وهدایت دارند یا نه، رهبر به سنجش و ارزیابی امور تفویض شده، میپردازد. او این کار را بهگونهای انجام میدهد که آنها فکر نکنند که از نزدیک کنترل میشوند (حلاجی، 1388).
مفهوم رهبری عملگرا از دیدگاه باس
باس (1985) رهبر عملگرا را شخصی میداند که در چارچوب فرهنگ و ساختار سازمانی موجود، عمل میکند. اواستانداردهای کارها و وظایف و پاداشها و امتیازات را تعیین میکند. رهبر عملگرا انتظاراتش را برای پیروان تشریح و تفسیر میکند و وعده پاداش در ازای برآورده شدن انتظارات میدهد. این رهبران نوعی اجتناب از خطر در پیروان بوجود میآورند یعنی پیروان تلاش میکنند از اشتباه کردن و حتی ارائه ایدههای ابداعی، اجتناب کنند؛ زیرا ممکن است به نتیجه مورد نظر رهبر نرسند که منجر به عدم رضایت رهبر میشود. نگرانی عمده رهبر عملگرا شناسایی نیازهای پیروان، تنظیم پاداشهای مقرر و منابع برای تأمین آنها است. در این شیوه رهبر باروشن ساختن خواستههایش و پاداش دادن به رفتارهای مناسب، پیروان را به سمت سطوح عملکردی مطلوب، هدایت میکند (هارمز و مارکوس، 2010) . رفتارهای رهبری عملگرا در جهت نظارت وکنترل کارمنداناز طریق ابزار اقتصادی و معقول، است. پاداش اقتضایی شامل رفتارهای رهبری است که متمرکز به مبادله منابع است. بنابراین رهبران منابع و حمایتهای ملموس و غیر ملموس را برای پیروان در مبادله با عملکرد و تلاشهای آنها، فراهم میکنند. نظارت بر عملکردها،انجام اقدامات اصلاحی (بعداز وقوع خطا یا بمنظور پیشگیری از وقوع خطا) و تعیین مجموعه استانداردها و انحراف از آنها از وظایف رهبر عملگرا است (جاج و بنو، 2004). رهبر عملگرا متمرکز بر حفظ، حراست و مدیریت یک سازمان است و به چند طریق با زیردستان خود ارتباط برقرار میکند:
رهبران عملگرا از خواستههای زیر دستانشان از انجام کار، آگاه هستند.
رهبران عملگرا سعی میکنند آنچه پیروان مایل به دریافت آن هستند، به عنوان پاداش عملکرد، فراهم کنند.
رهبران عملگرا بیشتر از پاداشها برا ی افزایش تلاش و عملکرد پیروان استفاده میکنند.
این رهبران متوجه نفع شخصی پیروان، در انجام کار هستند.
پیروان رهبر عملگرا بیشتر از آنچه که مورد نیاز است، انجام نمیدهند و بنا به نوع عملکرد خود، تقویتهای اقتضایی مثبت و منفی دریافت میکنند. با چنین توصیفی از رهبران عملگرا، به این نتیجه میرسیم که آنهاترکیبی از کارها و افراد بوجود میآورند، از اهداف و وظایف مربوط به آنها تعریف دقیقی ارائه میکنند، بدنبال استعدادها هستند، کارها رامتناسب با ظرفیتهای افراد به آنها واگذار میکنند و هزینه یا تاوان نتیجه عملکردها را تعیین میکنند. اگرچه رهبری عملگرا در سطح گسترده ای کاربرد دارد و در بین مدیران رایج است، نمیتواند تضمینکننده خوبی برای انگیزش کارکنان در درازمدت باشد.از نظر باس (1985) برای بدستآوردن مؤفقیت در بلندمدت و مقاصد و اهداف عالی که معمولاً با سیستمهای سازمانی بسیار مؤفق همراه است، ارائه رهبری تحولگرا کامل کننده و لازم است (هارمز و مارکوس، 2010).
مؤلفههای رهبری عملگرا
رهبری عملگرا تقویت اقتضایی را ایجاب میکند. پیروان با وعدهها، پاداشها، و تحسین رهبران برانگیخته میشوند (پاداش اقتضایی) یا با بازخوردهای منفی، سرزنش، توبیخ، تهدید یا اقدامات تأدیبی و انضباطی (شکلهای منفی فعال و منفعل مدیریت مبتنی بر استثنائات) اصلاح میشوند (باس و استدمییر، 1999).
پاداش اقتضایی(CR): در این روش رهبران طبق اصول مبادله اقتصادی و عاطفی عمل میکنند. رهبران مجموعهای از اهداف (بمنظور شفافسازی انتظاراتشان) و آنچه که به عنوان پاداش برای عملکرد مطلوب ارائه میشود را تعیین و بطور واضح و صریح اعلام میکنند (هارمز و مارکوس، 2010). تأثیر تبادل در برانگیختن دیگران و ایجاد انگیزش برای رسیدن به سطح مطلوب عملکرد، از دیرباز در روابط رهبر و پیروان ثابت شده است. اما چنین تأثیری بر اساس پژوهشهای بعمل آمده، به اندازه اثر مؤلفههای رهبری تحولگرا نیست.
مدیریت مبتنی بر استثنائات (MBE): این روش اقدامات اصلاحی، بازخورد منفی و تقویت منفی را ایجاب میکند. این مؤلفه از رهبری عملگرا نسبت به مؤلفه پاداش اقتضایی و رهبری تحولگرا اثر کمتری روی عملکرد و بازدهی کارکنان دارد. مدیریت مبتنی بر استثنائات به دو صورت فعال ومنفعل عمل میکند که تفاوت این دو اصولاً بر اساس زمان دخالت رهبری است. در مدیریت فعال مبتنی بر استثنائات (MBE-A) رهبر عملکردها را کنترل میکند و در جهت شناسایی و اصلاح خطاها تلاش میکند و اقدامات اصلاحی را زمانی که اشتباهات و خطاها کشف میشود، انجام میدهد. این رهبران بعنوان ناظران کشف کننده مشکل توصیف میشوند و اقدام اصلاحی را در زمان لازم، اتخاذ میکنند. در مدیریت منفعل مبتنی بر استثنائات (MBE-P) رهبر زمانی دخالت میکند که استانداردها برای انجام وظایف به کار گرفته نشود، بدین معنی که رهبر منتظر میماند تا خطاها واشتباهات در انجام وظایف اتفاق بیافتد و سپس اقدامات اصلاحی را انجام میدهد. این رهبران علاقه به رهاسازی امور تا زمان آشکارشدن مشکلات بحرانی یا شکایت، دارند (هارمز و مارکوس، 2010) . هر یک اجزای رهبری تحولگرا و عملگرا یک بعد اخلاقی نیز دارد که در جدول آمده است (باس و استدمییر، 1999) .
جدول 3-1 ابعاد اخلاقی اجزای رهبری تحولگرا (باس و استدمییر، 1999)
سبک رهبری
نیروی محرک رهبری
ارتباط اخلاقی
رهبری