است. تئوری مبادله رهبر- عضو برای اولین بار، سی سال قبل، در آثار و کارهای دانزرو، گرائن و هاگا 24 (1973)وهمین طور گرائن و کاشمن (1975)25 توضیح داده شد.(افجه،1385 )
تئوری مبادله رهبر-عضو که تئوری تبادل رهبر-پیرو یا تئوری مراوده رهبر- عضو نیز نامیده می‌شود و در گذشته مدل ارتباط عمودی دوتایی26 (دو عضوی) نامیده می‌شد، بر اهمیت روابط متغیر بین سرپرست و هر یک از زیردستانش تأکید می‌کند و به هر دو نفر رئیس و مرئوس به اصطلاح یک جفت عمودی گفته می‌شود.(گریفین، الوانی، 1384 ) همان‌طور که در شکل 1 دیده می‌شود تئوری مبادله رهبر-عضو، رابطه اجتماعی میان رهبران و پیروان را نقطه مرکزی توجه خود در فرآیند رهبری قرار می‌دهد. (افجه،1385 )
2-20) روابط در تئوری مبادله رهبر-عضو
در الگوهای دیگر رهبری، چنین فرض می‌شد که رفتار رهبر با تمام کارکنان یکسان است؛ ولی الگوی تبادل رهبر-عضو بر پایه این فرضیه قرار دارد که رهبران، رابطه منحصر به‌فردی با یکایک زیردستانشان برقرار و با هرکدام به‌گونه‌ای خاص رفتار می‌کنند.(کریتنر، کینیکی ، 2002)
از نتایج مورد انتظار این فرآیند می‌توان به دو نوع از روابط تبادلی رهبر-اعضا اشاره کرد.

الف- تبادل درون‌گروهی27
در این رابطه، رهبران و پیروان، مشارکتی را که به‌واسطه نفوذ متقابل، اعتماد دو جانبه، احترام، تمایل و احساس مشترک نسبت به سرنوشت نمایان می‌گردد توسعه می‌بخشند.

ب- تبادل برون‌گروهی 9
در این نوع تبادل، رهبران به‌عنوان ناظرانی در نظر گرفته می‌شوند که در ایجاد احساس اعتماد دوجانبه، احترام یا سرنوشت مشترک شکست خورده‌اند.
اعضای درون گروه یا گروه “غیر رسمی و خودمانی”، مورد اعتماد رهبر هستند و از امتیازات ویژه‌ای برخوردارند. رهبر، وقت چندان زیادی را صرف اعضای برون گروه یا گروه “رسمی” نمی‌کند و از پاداش‌ها یا امتیازاتی که به‌صورت کامل در اختیار رهبر است، چیزی نصیب آن‌ها نخواهد شد. همچنین، رابطه بین آنان و رهبر، براساس مقررات رسمی گذاشته می‌شود.(پارسائیان، اعرابی،1381 ) با توجه به تئوری تبادل رهبر-عضو، می‌توان پیش‌بینی کرد که اعضای گروه “خودمانی” عملکرد بسیار بهتری دارند، جابهجایی آنان کمتر است و نسبت به رئیس خود، رضایت بیشتری دارند. .(پارسائیان، اعرابی،1381 )
1- 21 )پیش‌زمینه‌های مبادله رهبر-عضو
همان‌طور که ذکر شد، مبادله رهبر- عضو دلالت بر یک رابطه دوگانه (دوتایی) دارد؛ که در بافت سازمانی رخ میدهد. به اندازهای که تأثیرات بافتی یا زمینهای ممکن است توسعه مبادله رهبر- عضو را محدود یا تسهیل کند، بر توانایی رهبر برای تمایز قایل شدن بین زیردستانش نیز تأثیر میگذارد.
دو مورد از پیش‌زمینه‌های سازمانی مؤثر بر مبادله رهبر-عضو عبارتند از
الف – قدرت رهبر (کنترل پاداشها توسط رهبر)؛
رهبران، به‌دلیل موقعیت خود در سلسله‌مراتب سازمانی، از قدرت خود به‌منظور چگونگی توزیع منابع با ارزش و فرصتهای کلیدی میان زیردستانشان استفاده می‌کنند. اگر رهبر، قادر به رفتار با زیردستان در یک شیوه متمایز باشد، این امر ضرورت پیدا میکند. مقدار منابع مالی موجود و در دسترس سازمان، به‌طور مثبتی با کیفیت رابطه رهبر-عضو مرتبط است؛ به این دلیل که در دسترس بودن منابع، به رهبران، اختیار و آزادی عمل بیشتری در شروع یک رابطه با کیفیت بالا با زیردستان میدهد. افرادی که پی می‌برند رهبر کنترل منابع را دارد، انگیخته میشوند؛ که یک رابطه رهبر-عضو با کیفیت بالا را با سرپرستشان شروع کنند. بنابراین، ادراکات زیردستان از کنترل پاداش‌ها توسط
سرپرست در ایجاد و توسعه کیفیت رابطه رهبر-عضو مهم و حیاتی است.

9- Out-group Exchang

ب – جو سازمانی درک‌شده (جو واحد کاری)؛
جو واحد کاری عامل، زمینهای دوم است که بر کیفیت رابطه رهبر-عضو تأثیر دارد. جو، به‌عنوان ادراکات مشترک از خط مشیها، اقدامات و رویههای سازمانی (هم رسمی و هم غیر رسمی) تعریف شده است Aryee, S. & Chen,2006).)
ابعاد جو گروه کاری (استرس نقش و کمبود هماهنگی، چالش شغلی و استقلال، گرایش به گروه کاری و دوستی) با کیفیت رابطه رهبر-عضو مرتبط هستند. جو گروه کاری که در اینجا به آنها اشاره شد، تأکید بر درجه بالای رفتارهای نگهدارنده گروه (اعتماد، راحتی، همکاری و اتفاق نظر در تصمیم‌گیری) دارد. چنین جو واحد کاری ایجاد رابطه را تسهیل کرده و هزینه روانی شروع یا جستجوی یک رابطه با کیفیت بالا را کاهش میدهد. بنابراین، میتوان این‌گونه مطرح نمود که گروه کاری به‌طور مثبتی با کیفیت رابطه رهبر- عضو مرتبط است Aryee, S. & Chen,2006).)
2-22) بهبود کیفیت تبادلات رهبر-عضو
رهنمودهایی برای بهبود کیفیت تبادلات رهبر-اعضا برای رهبران و پیروان عبارتند از:
2-22-1) کارمندان جدید وفاداری، حمایت و همکاری خود را به مدیران نشان دهند؛
2-22-2) چنانچه یک عضو برون‌گروهی است یا موقعیت را بپذیرد و سعی کند با همکاری و فداکاری، به یک عضو درون‌گروهی تبدیل شود و یا سکوت کند؛
2-22-4 ) مدیران باید آگاهانه در جهت گسترش گروه‌های خود تلاش کنند؛
2-22-5)مدیران باید به کارکنان خود فرصت کافی دهند،تاخودرانشان بدهند.(کریتنر،کنینکی، 2002)
2-23) تأثیر مبادله رهبر-عضو بر رابطه بین عدالت سازمانی با رفتار شهروندی سازمانی
تأثیر ها یا
پیامدهای مبادله رهبر-عضو که به‌طور گستردهای مورد تحقیق و بررسی قرار گرفته است، به تسهیل تغییر اجتماعی مثبت در سازمان‌ها کمک میکند.
این تئوری، نشان میدهد که کیفیت رابطه بین رهبران و پیروان، کیفیت پیامدهای به‌دست آمده را تعیین میکند. پیامد مرتبط با روابط دارای کیفیت بالا، مثبت است و شامل ترک خدمت کمتر، عملکرد بالاتر زیردست، رفتار شهروندیسازمانی کارکنان ، رضایت و تعهد است. ( 2009Lanefeld,)
پیامدها ممکن است برای رهبران، اعضا و یا سازمان، کاربرد داشته باشد؛ اما اکثر تحقیقات، پیامدها را از دیدگاه اعضا بررسی و تأکید کردهاند. به‌طور کلی، پنج پیامد که اغلب به‌طور مکرر در متون مرتبط مطالعه شده، شامل: 1- رضایت از سرپرست و رضایت کلی، 2- ترک خدمت، 3- عملکرد، 4- تعهد و 5- رفتارهای شهروندی سازمانی است.
کاهش تعارض نقش، وضوح نقش و افزایش شایستگی پیرو از پیامدهای دیگر مبادله رهبر-عضو هستند. عملکرد، یکی از مهم‌ترین پیامدهای مبادله رهبر-عضو است. تعهد به عملکرد، توسط کارکنان هنگامی پذیرفته میشود که پیامدهای با ارزش، برای هر دو طرف تسهیم شود. همچنین تفویض اختیار، تعهد و خودکارآمدی حرفهای به‌طور مثبتی با مبادله رهبر-عضو مرتبط هستند. تحقیقات نشان داده‌اند که رابطه رهبر- عضو با کیفیت بالا به‌طور مثبتی با تعهد سازمانی، رضایت شغلی و سلامت کارکنان رابطه دارد. به‌طور خلاصه، پیامدهای مثبت فردی و سازمانی مرتبط با مبادله رهبر-عضو، دلیل خوب و معتبری برای حداکثر کردن رابطه بین رهبران و پیروانشان است. ( 2009Lanefeld,)

مطلب مشابه :  پایان نامه ارشد درموردسیر، نتایج، افزایش، داری

بخش چهارم
پیشینه تحقیق

2-24 ) پیشینه تحقیق
2-24-1) گیاپ ، پرامود ، جیو و هاچرملر در سال 2005 در یک پژوهش به بررسی رفتار شهروندی سازمانی و عدالت سازمانی در مشاغل دانشجوئی پرداختند.
در این پژوهش یک مطالعه تحقیقاتی بر روی رفتار شهروندی سازمانی و ادراک عدالت سازمانی در مشاغل دانشجوئی انجام شده است . در این پژوهش عدالت سازمانی به عنوان متغیر مستقل در چهار بعد عدالت توزیعی، عدالت رویه ای ، عدالت مراوده ای، عدالت اطلاعاتی در نظر گرفته شده است
رفتار شهروندی سازمانی نیز به عنوان متغیر وابسته در نظر گرفته شده است.
فرضیات این پژوهش بدین شرح بودند؛
1- امتیازات بالا بر روی مقیاس ادراک عدالت سازمانی منجر به نتایج بالا بر روی رفتار شهروندی سازمانی و روش های دیگر( کارگروهی و. . .) می شوند.
2- رفتار شهروندی سازمانی و ادراک عدالت سازمانی امتیازات پائین تری را نشان خواهند داد، هنگامی که زبان بکار رفته درمحل کار زبان مادری نبوده باشد.
3- بین آلمانی ها و دیگر افراد(گروه ملیت های دیگر) در امتیازات رفتار شهروندی سازمانی و ادراک عدالت سازمانی تفاوت وجود خواهد داشت.
جامعه آماری این پژوهش دانشگاه “ال ام یو” آلمان بوده و نمونه آماری 50 نفر از دانشجویان که 34 نفر از آنها زن و 16 نفر انها مرد بوده و35 نفر از آنها آلمانی و 15 نفر از آنها از دانشجویان خارجی بودند که در آلمان شغل های نیمه وقت داشتند.
نتایج تحلیل آماری این پژوهش از فرضیه اول حمایت می کند. اما تحلیل دیگری نشان داد که فقط ارتباط متقابل عمده ای بین نوع دوستی و عدالت بین فردی وجود داشته است ، به علاوه در بین عدالت ها ، ارتباط های متقابل عمده ای بین عدالت توزیعی و عدالت مراوده ای (/308/0)، عدالت توزیعی و عدالت اطلاعاتی( 311/0) ، عدالت رویه ای و عدالت اطلاعاتی (322/0) و عدالت مراوده ای و عدالت اطلاعاتی 0 545/0) وجود داشته است.

الف- تبادل درون گروهی27
در این رابطه، رهبران و پیروان، مشارکتی را که بهواسطه نفوذ متقابل، اعتماد دو جانبه، احترام، تمایل و احساس مشترک نسبت به سرنوشت نمایان میگردد توسعه میبخشند.
ب- تبادل برون گروهی 28
در این نوع تبادل، رهبران به عنوان ناظرانی در نظر گرفته میشوند که در ایجاد احساس اعتماد دوجانبه، احترام یا سرنوشت مشترک شکست خورده اند.
اعضای درون گروه یا گروه “غیر رسمی و خودمانی”، مورد اعتماد رهبر هستند و از امتیازات ویژهای برخوردارند. رهبر، وقت چندان زیادی را صرف اعضای برون گروه یا گروه “رسمی” نمیکند و از پاداشها یا امتیازاتی که بهصورت کامل در اختیار رهبر است، چیزی نصیب آنها نخواهد شد. همچنین، رابطه بین آنان و رهبر، براساس مقررات رسمی گذاشته میشود.(پارسائیان، اعرابی،1381 ) با توجه به تئوری تبادل رهبر-عضو، میتوان پیشبینی کرد که اعضای گروه “خودمانی” عملکرد بسیار بهتری دارند، جابه¬جایی آنان کمتر است و نسبت به رئیس خود، رضایت بیشتری دارند. .(پارسائیان، اعرابی،1381 )
2- 21 )پیش‌زمینه‌های مبادله رهبر-عضو
همان‌طور که ذکر شد، مبادله رهبر- عضو دلالت بر یک رابطه دوگانه (دوتایی) دارد؛ که در بافت سازمانی رخ میدهد. به اندازهای که تأثیرات بافتی یا زمینهای ممکن است توسعه مبادله رهبر- عضو را محدود یا تسهیل کند، بر توانایی رهبر برای تمایز قایل شدن بین زیردستانش نیز تأثیر میگذارد.
دو مورد از پیش‌زمینه‌های سازمانی مؤثر بر مبادله رهبر-عضو عبارتند از
الف – قدرت رهبر (کنترل پاداش ها توسط رهبر)؛
رهبران، به‌دلیل موقعیت خود در سلسله‌مراتب سازمانی، از قدرت خود به‌منظور چگونگی توزیع منابع با ارزش و فرصتهای کلیدی میان زیردستانشان استفاده می‌کنند. اگر رهبر، قادر به رفتار با زیردستان در یک شیوه متمایز باشد، این امر ضرورت پیدا میکند. مقدار منابع
مالی موجود و در دسترس سازمان، به‌طور مثبتی با کیفیت رابطه رهبر-عضو مرتبط است؛ به این دلیل که در دسترس بودن منابع، به رهبران، اختیار و
آزادی عمل بیشتری در شروع یک رابطه با کیفیت بالا با زیردستان میدهد. افرادی که پی می‌برند رهبر کنترل منابع را دارد، انگیخته میشوند؛ که یک رابطه رهبر-عضو با کیفیت بالا را با سرپرستشان شروع کنند. بنابراین، ادراکات زیردستان از کنترل پاداش‌ها توسط سرپرست در ایجاد و توسعه کیفیت رابطه رهبر-عضو مهم و حیاتی است.
ب – جو سازمانی درک‌شده (جو واحد کاری)؛
جو واحد کاری عامل، زمینهای دوم است که بر کیفیت رابطه رهبر-عضو تأثیر دارد. جو، به‌عنوان ادراکات مشترک از خط مشیها، اقدامات و رویههای سازمانی (هم رسمی و هم غیر رسمی) تعریف شده است Aryee, S. & Chen,2006).)
ابعاد جو گروه کاری (استرس نقش و کمبود هماهنگی، چالش شغلی و استقلال، گرایش به گروه کاری و دوستی) با کیفیت رابطه رهبر-عضو مرتبط هستند. جو گروه کاری که در اینجا به آنها اشاره شد، تأکید بر درجه بالای رفتارهای نگهدارنده گروه (اعتماد، راحتی، همکاری و اتفاق نظر در تصمیم‌گیری) دارد. چنین جو واحد کاری ایجاد رابطه را تسهیل کرده و هزینه روانی شروع یا جستجوی یک رابطه با کیفیت بالا را کاهش میدهد. بنابراین، میتوان این‌گونه مطرح نمود که گروه کاری به‌طور مثبتی با کیفیت رابطه رهبر- عضو مرتبط است Aryee, S. & Chen,2006).)
2-22) بهبود کیفیت تبادلات رهبر-عضو
رهنمودهایی برای بهبود کیفیت تبادلات رهبر-اعضا برای رهبران و پیروان عبارتند از:
2-22-1) کارمندان جدید وفاداری، حمایت و همکاری خود را به مدیران نشان دهند؛
2-22-2) چنانچه یک عضو برون‌گروهی است یا موقعیت را بپذیرد و سعی کند با همکاری و فداکاری، به یک عضو درون‌گروهی تبدیل شود و یا سکوت کند؛
2-22-4 ) مدیران باید آگاهانه در جهت گسترش گروه‌های خود تلاش کنند؛
2-22-5)مدیران باید به کارکنان خود فرصت کافی دهند،تاخودرانشان بدهند.(کریتنر،کنینکی، 2002)

مطلب مشابه :  منبع پایان نامه دربارهمیزان، کیفیت، سیستم، ارزیابی

2-23) تأثیر مبادله رهبر-عضو بر رابطه بین عدالت سازمانی با رفتار شهروندی سازمانی
تأثیر ها یا پیامدهای مبادله رهبر-عضو که به‌طور گستردهای مورد تحقیق و بررسی قرار گرفته است، به تسهیل تغییر اجتماعی مثبت در سازمان‌ها کمک میکند.این تئوری، نشان میدهد که کیفیت رابطه بین رهبران و پیروان، کیفیت پیامدهای به‌دست آمده را تعیین میکند. پیامد مرتبط با روابط دارای کیفیت بالا، مثبت است و شامل ترک خدمت کمتر، عملکرد بالاتر زیردست، رفتار شهروندیسازمانی کارکنان ، رضایت و تعهد است. ( 2009Lanefeld,)
پیامدها ممکن است برای رهبران، اعضا و یا سازمان، کاربرد داشته باشد؛ اما اکثر تحقیقات، پیامدها را از دیدگاه اعضابررسی و تأکید کردهاند. به‌طور کلی، پنج پیامد که اغلب به‌طور مکرر در متون مرتبط مطالعه شده، شامل: 1- رضایت از سرپرست و رضایت کلی، 2- ترک خدمت، 3- عملکرد، 4- تعهد و 5- رفتارهای شهروندی سازمانی است.
کاهش تعارض نقش، وضوح نقش و افزایش شایستگی پیرو از پیامدهای دیگر مبادله رهبر-عضو هستند. عملکرد، یکی از مهم‌ترین پیامدهای مبادله رهبر-عضو است. تعهد به عملکرد، توسط کارکنان هنگامی پذیرفته میشود که پیامدهای با ارزش، برای هر دو طرف تسهیم شود. همچنین تفویض اختیار، تعهد و خودکارآمدی حرفهای به‌طور مثبتی با مبادله رهبر-عضو مرتبط هستند. تحقیقات نشان داده‌اند که رابطه رهبر- عضو با کیفیت بالا به‌طور مثبتی با تعهد سازمانی، رضایت شغلی و سلامت کارکنان رابطه دارد. به‌طور خلاصه، پیامدهای مثبت فردی و سازمانی


دیدگاهتان را بنویسید