– تصمیم گیری

2-7-1- تعریف تصمیم گیری و اهمیت آن

تصمیم گرفتن درلغت، به معنی اداره کردن،و قصد کردن آمده است (دهخدا،1343، ج15، ص732 ). استونر تصمیم گیری را فرایندی تشریح می‌کند که از طریق آن، راه حل مسأله معینی انتخاب می‌گردد (رضائیان،1383، ص 61). در تعریفی دیگر، تصمیم گیری انتخاب یک راه از میان راه‌های مختلف آمده است (سیدمهدی الوانی، 1385، ص199). دفت تصمیم گیری را فرایند شناسایی و حل مسائل می‌داند (دفت، 1385،ج2، ص 685).

تصمیم گیری یکی از مسائل مهم در مدیریت است. تصمیمات مدیر در موارد گوناگون به طور مستقیم یا غیرمستقیم، سازمان را در جهت رسیدن به اهداف هدایت می‌کند.

اهمیت تصمیم گیری به حدی است که برخی از صاحب نظران نظیر سایمون فرایند تصمیم گیری را با مدیریت یکی دانسته و تمام کار گروه‌های مدیریت را در قالب تصمیم گیری بیان می‌کند (سایمون، 1371). فراگرد مدیریت را می‌توان به تصمیم گیری واجرای تصمیم تجزیه کرد. از این رو، بعضی از صاحبنظران، تصمیم گیری را با مدیریت مترادف دانسته آن را قلب تپنده سازمان تلقی می‌کنند، زیراکه مدیران، بخش عمده ای از وقت ونیروی خود را صرف تصمیم گیری می‌سازند وتقریباَ همه وظایف مهم مدیریت مستلزم تصمیم گیری است. آن ها برای حل مشکل یا اقدام تازه، تصمیم می‌گیرند وآنگاه تصمیم خود را به مرحله عمل می‌سپارند. تصمیم درمرحله عمل، چارچوب فعالیت کارکنان یک واحد سازمانی یا کل سازمان را تشکیل می‌دهد. به عبارت دیگر، تصمیم مدیریت، تکلیف عملیات سازمانی را معلوم می‌کند. از این رو، تصمیم گیری فعالیتی حساس وپراهمیت است (علاقه بند، 1386 ، ص15).

بخشی مهمی از وقت و کار مدیران صرف حل مشکل و تصمیم گیری می‌شود. وظایف اساسی برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، کنترل مستلزم تصمیم گیری است. مدیران در همه‌ سطوح سازمان، برای اقدام تازه ‌یا حل مشکل تصمیم می‌گیرند و تصمیمات در مرحله‌ عمل، چارچوب فعالیت سایر کارکنان سازمان را مشخص می‌سازند. بنابراین، تصمیم گیری فعالیتی حساس و با اهمیت است. تصمیم گیری فراگردی است که طی آن شیوه‌ی عمل خاصی با شکل ویژه برگزیده می‌شود (ناظم و میرزایی، 1386).

اکثر صاحب نظران مدیریت معتقدند که فرایند تصمیم گیری شامل مراحل زیر است (ظهور پرونده، 1384):

  • شناسایی و تعریف مسأله؛
  • یافتن شقوق مناسب؛
  • ارزیابی شقوق و انتخاب راه‌حل مناسب؛
  • برنامه‌ریزی و اجرای راه‌حل منتخب؛
  • ارزیابی نتایج حاصل از اجرای راه‌حل منتخب؛

البته باید متذکر شد که دنبال کردن این مراحل الزاما منجر به اتخاذ تصمیماتی مناسب نمی شود. اما استفاده از آن شانس موفقیت مدیران را در حل مسأله و تصمیم‌گیری افزایش خواهد داد.

2-7-2- سبک ها و نظریات تصمیم گیری

بزرگ ترین دلیل ضعف عملکرد سازمان ها، خطا در اجراست. چنین خطاهایی معمولاً از خطای در تعاملات شخصی سرچشمه می‌گیرند. این خطاها در خلاء رخ نمی‌دهند و نوعا به شیوه و سبک  تصمیم‌گیری (یا تصمیم‌ نگیری) در سرتاسر سازمان برمی‌گردند (منکینز و استیل[1] ، 2006). بین سبک رهبری مدیران با اثربخشی، کارایی و بهره وری سازمان ها رابطه وجود دارد  (فرانک[2]، 1992). همچنین بین سبک رهبری مدیران رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان رابطه تنگاتنگی وجود دارد (دونهام[3]، 2000).

باید خاطر نشان نمود که یک سبک رهبری خاص برای همه موقعیت ها مناسب نمی باشد. از این رو یک مدیر می‌تواند در موقعیت‌های گوناگون سبک‌های متفاوت را برای رهبری کارکنان خود با توجه به فرهنگ حاکم بر سازمان و بلوغ سازمانی کارکنان برگزیند.

به طور کلی تصمیم گیری در سازمان ها به دو شکل تصمیم گیری متمرکز و غیر متمرکز صورت می‌پذیرد:

تصمیم گیری متمرکز، فرایندی است که طی آن تصمیمات در سطح مدیران بالای سازمان اتخاذ می‌شود، در این نوع تصمیم گیری مدیران فرادست هستند که حق تصمیم گیری دارند و سایرین باید تابع و پذیرای آن باشند.

در تصمیم گیری غیر متمرکز، تصمیم گیری در سطوح پایین تر سازمان، یعنی در جایی که افراد دارای اطلاعات و مهارت‌های مورد نیاز برای تصمیم گیری هستند، جریان دارد. بسیاری از صاحبنظران عقیده دارند که این روش سودمندتر خواهد بود زیرا در تصمیمات غیر متمرکز افراد بیشتری در قبال تصمیم مسئولیت داشته و پاسخگو خواهند بود. علاوه بر این مدیران و کارکنانی که در تماس مستقیم با مسائل و مشکلات هستند، فرصت خواهند داشت تا در مورد حل و فصل آن تصمیم گرفته و آن را مرتفع سازند، این در حالی است که مدیران سطح بالای سازمان به طور مستقیم با مشکلات روبه رو نیستند ، لذا نمی توان انتظار داشت که تصمیمات آن ها اثر بخشی لازم را داشته باشد (جهان تاب، 1385).

مطلب مشابه :  بهترین راه یادگیری زبان انگلیسی

2-7-2-1- سبکهای پنج گانه وروم و یتون [4].

وروم و یتون، پنج نوع سبک تصمیم گیری را برای مدیران پیشنهاد می‌کنند:

  • تصمیم گیری فردی یا مستقل [5]: مدیر در این حالت خودش تصمیم می‌گیرد و بقیه را در جریان تصمیم خود قرار می‌دهد. این سبک می‌تواند به دو صورت انجام گیرد یا، مدیر با اطلاعات خودش تصمیم می‌گیرد، و یا اینکه مدیر از همکارانش اطلاعات دریافت می‌کند که باحرف لاتینa1 و a2  نشان داده می‌شوند.
  • تصمیم گیری مشاوره ای [6]: مدیر از اعضای تیم کاری خودش اطلاعات را می‌گیرد و نظر یکایک را می‌پرسد، اما در نهایت خودش تصمیم می‌گیرد و موضوع را به رای نمی گذارد، که با حرف C مشخص می‌شود.

– تصمیم گیری مشارکتی[7] یا گروهی: مدیر و اعضای تیم با هم در مورد موضوع به اجماع می‌رسند  و یا مدیر مسأله را به رای گذاشته و طبق نظر اکثریت تصمیم گیری انجام می‌شود، که با حروف q1 و q2 نشان داده می‌شوند (کریتنر و کینیکی، 1384، ص 335).

2-7-2-2- لوین[8]

در پژوهش لوین سه سبک رهبری شناسایی شده است:

  1. رهبری قدرت طلبانه که رهبر قدرت طلب بصورت مستقل تصمیم گیری می‌کند و از نظرات دیگران استفاده نمی کند یا خیلی کم استفاده میکند؛
  2. رهبری مشارکتی یا دموکراتیک؛
  3. رهبری آزاد منشانه.

مطالعه لوین به این نتیجه رسید که رهبری مشارکتی (دموکراتیک) به طور کلی اثربخش ‌ترین شیوه رهبری است. رهبران دموکراتیک اعضای گروه را راهنمایی می‌کنند امّا خود نیز در کار گروه مشارکت می‌نمایند و امکان می‌دهند که نظرات دیگران نیز مطرح گردد.

2-7-2-3- مک گرگور

به جای تئوری x (قدرت در دست رئیس)، تئوری y (مشارکت کارکنان) را بیان می‌دارد. او در سال 1957 به بحث رفتار مدیران و ارتباط آن با چگونگی ادراک و دید آن ها نسبت به اشخاص پرداخته است  ( امیر کبیری، 1374، ص 74).

به نظر وی، اگر افراد از کار خود راضی باشند  و به خواسته‌های خود برسند  و به آن ها مسئولیت هایی واگذار گردد ، سازمان به طور موثری به اهداف خود خواهد رسید. اگر افراد استقلال بیشتری در کار پیدا کنند در تصمیم گیری نقش بزرگتری خواهند داشت  و با مدیریت روابط بهتری برقرار خواهند نمود.

تئوری Y  مک گرگور ،  انسان را علاقه مند به کار قلمداد می‌کند  و معتقد است که هر فرد در کار خود قبول مسئولیت کند در تحقق هدف‌های سازمان از طریق مدیریت مشارکت  جویانه خود را متعهد احساس می‌نماید ( بنی هاشمی، 1377، ص 76).

2-7-2-4- لیکرت

لیکرت بر اساس یافته‌ها و نتایج به دست آمده از تحقیقات خویش، چهار سبک مدیریت و ویژگی‌های آن ها را در اثر علمی خود تحت عنوان سازمان انسانی[9] در سال 1967 منتشر و آن ها را به ترتیب زیر نامگذاری نمود:

  1. سبک آمرانه- استثماری[10]: این نوع مدیریت به زیردستان هیچ اعتمادی ندارد. زیرا که آن ها را به ندرت در تصمیم‌گیری شرکت می‌دهد. همه تصمیمات در رأس انجام شده و ازطریق زنجیر فرمان به پایین منتقل می‌گردد. زیردستان مجبور هستند با ترس، تهدید و تنبیه، پاداش‌های اتفاقی و رضایت در سطوح فیزیولوژیکی و ایمنی کار کنند. کنش و واکنش متقابل اندکی که میان رئیس و مرئوس اتفاق می‌افتد معمولاً با ترس و بدگمانی همراه است. فراگرد کنترل شدیداً در سطح مدیریت عالی متمرکز است و معمولا در این شرایط یک سازمان غیر رسمی تشکیل می‌شود که با هدف‌های سازمان مخالفت می‌کند.
  2. سبک آمرانه- پدرانه[11]: این نوع مدیریت، اعتماد و اطمینان توأم با مدارا نظیر اعتماد و اطمینان، اربابی است که نسبت به زیردستان یا خدمتکاران خود دارد در حالی که همه تصمیم‌‌ها وتعیین هدف‌های سازمان در رأس انجام می‌گیرد. بعضی تصمیم‌ها در چارچوب تجویز شده‌ای در سطوح پایین‌تر اتخاذ می‌شود. پاداش‌ها و برخی از تنبیهات عملی یا بالقوه برای انگیزش کارکنان بکار برده می‌شود و هر نوع کنش و واکنش متقابل رئیس و مرئوس با مدارا و ارفاق از طرف رؤسا و یا ترس و احتیاط از طرف مرئوسان صورت می‌گیرد، در حالی که فراگرد کنترل همچنان در دست مدیریت عالی متمرکز است. برخی نیز به سطوح متوسط یا پایین‌تر تفویض می‌شود. در این حالت معمولاً یک سازمان غیر رسمی شکل می‌گیرد ولی همیشه در مقابل هدف‌های رسمی سازمان مقاومت نمی‌کند.
  3. سبک مشورتی[12]: این نوع مدیریت اعتماد و اطمینان قابل توجه و نه کامل به زیردستان دارد. در حالی که خط‌مشی‌های کلی و تصمیم‌های مهم در سطح عالی اتخاذ می‌گردد، به زیردستان نیز اجازه داده می‌شود که در سطوح پایین‌تر در موارد بسیار خاص به تصمیم‌‌‌گیری بپردازند. ارتباط در جهت بالا و پایین و به صورت سلسله مراتب جریان یافته پاداش‌ها و تنبیه‌ها اتفاقی و تا اندازه‌ای مشارکت در کار برای انگیزش کارکنان مورد استفاده قرار می‌گیرد. کنش و واکنش‌های متقابل میان رئیس و مرئوس جریان دارد که غالباً با اطمینان و اعتماد متعادلی همراه است. جوانب مهم فراگرد کنترل به پایین واگذار می‌شود و این کار در هر دو سطح بالا و پایین با احساس مسئولیت توأم می‌باشد. سازمان غیر‌‌‌رسمی ممکن است شکل پیدا کند ولی یا هدف‌های سازمانی را تأیید می‌کند یا تا اندازه‌ای در مقابل آن مقاومت می‌ورزد.
  4. سبک مشارکتی[13]: در این نوع مدیریت ، اعتماد کاملی نسبت به زیردستان ابراز می‌شود با اینکه تصمیم‌گیری به طور وسیع و برابر در سازمان توزیع می‌شود ، ولی از یک وحدت و یگانگی برخوردار است. ارتباطات نه فقط در جهت‌های بالا و پایین بلکه بین گروه‌ها و همگنان جریان دارد. انگیزش کارکنان بر اثر مشارکت مستقیم آن ها در تعیین پاداش‌های اقتصادی، هدف ها، بهبود روش‌ها و ارزشیابی پیشرفت در جهت هدف‌ها بوجود می‌آید، تحت این نوع مدیریت کنش و واکنش متقابل رئیس و مرئوس گسترده، دوستانه و توأم با اعتماد و اطمینان فراوان است. از لحاظ فراگرد کنترل، مسئولیت جمعی و گسترده‌ای وجود دارد که واحدهای پایین ‌تر کاملا در آن مشارکت دارند. سازمان‌های رسمی غالبا یکی است، لذا نیروهای اجتماعی از کوشش هایی که برای تحقق هدف‌های سازمانی به عمل می‌آید جانبداری می‌کنند.
مطلب مشابه :  چگونه تدریس کنیم؟

به طور خلاصه، مدیریت سبک یک، سبکی وظیفه‌مدار، آمرانه و ساختار گراست. در حالی که مدیریت سبک چهار، یک سبک روابط ‌مدار بوده که برپایه کار گروهی و اطمینان و اعتماد متقابل استوار است. سبک دو و سه حد فاصل میان دو حالت افراط و تفریط فوق هستند، که تقریباً قابل قیاس با مفروضات سبک X و سبک Yمک گرگور می‌باشند (علاقه‌بند، 1386).

مدیری که تحت رویکرد سبک یک عمل می‌کند خیلی آمرانه است ولی آمرانه از نوع پدرسالارانه می‌باشد. این نیک‌خواهی آمرانه از حفظ کنترل شدیدی برخوردار است و هرگز به زیردستان اجازه آزادی عمل داده نمی‌‌شود. مدیریت سبک سه از سبک مشورتی استفاده می‌کند و از افراد تقاضا کرده و با آن ها در تصمیم‌گیری مشورت می‌کند ولی تصمیم نهایی را خودش می‌گیرد. مدیر سبک چهار از یک سبک دموکراتیک بهره می‌جوید. این نوع مدیر به زیردستان راهنمایی‌های لازم را کرده و برای کلیه تصمیم‌ها از اجماع و رأی اکثریت افراد استفاده می‌کند (لوتانز[14]، 1989).

2-7-2-5- آرجریس

سازمان سنتی (عدم مشارکت و دخالت کارمند در تصمیم گیری)، مانع رشد انسان و برآورده شدن خواسته‌های درونی وی است. بنا بر تحقیقات گریس آرجریس که در آمریکا انجام داده  به این نتیجه رسید که بین نیازمندی‌های فرد در کامیابی او و خواسته‌های سلسله مراتب اداری  تعارض قابل توجهی وجود دارد که در واقع تراژدی سازمان محسوب می‌شود و اثرات ناشی از این تعارض  به نظر وی موجب بروز عوارضی از قبیل بی‌علاقگی نسبت به کار یا بی اعتنایی و عدم مداخله مثبت و سازنده در سطوح پایین تر ، عدم اعتماد و فقدان ابتکار و ناتوانی در قبول نظرات تازه خواهد شد ( تهرانی، 1370).

او همانند مک گرگور به این موضوع اهمیت می‌داد که باید:

الف. به زیر دستان استقلال بیشتری داده شود؛

ب. آنان در تصمیم گیری مشارکت بیشتری  داشته باشند؛

ج. فرهنگ غیر رسمی سازمان تقویت شود؛

د. وظیفه رهبر ایجاد جو گرم ، سازگار یا متجانس است؛

ه. ایجاد همسازی بین مقاصد فرد و سازمان.

2-7-2-6- ماکس وبر

 او درباره دیوان سالاری می‌گوید که باید دارای سلسله مراتب رسمی باشد و راجع به تصمیم گیری بیان کرده: به این وسیله فرماندهی از بالابه پایین تشکیل یافته، ازاین طریق تصمیم گیری‌های هماهنگ امکان پذیر می‌گردد. سلسله مراتب رسمی، مقام دستوردهنده ودستور گیرنده را(براساس موازین قانونی) مشخص می‌نماید. مقامات رده پایین به حکم قانون موظف به اجرای دستورهای قانونی مافوق خود هستند؛ بنابراین، مقام دستوردهنده، مسئول اعمال کارکنان تحت نظر خود است ومختار است که بر کار آنان نظارت وکنترل داشته باشد. درعین حال، هرمقام نسبت به تصمیمات واقدامات خود مسئول وموظف به پاسخگویی است؛ بنابراین، هریک از مقامات درسلسله مراتب سازمانی نسبت به امور پائین دست مسئولیت مستقیم دارد (نیکو اقبال، 1378، ص52).

[1] Mankins, M.C., Steele, R

[2] Frank

[3] Dunham

[4] Vroom and yetton

[5] Autocratic

[6] Consultative

[7] Collaborative

[8] Levin

[9] The human organization

[10] Authoritative -Exploitative

[11] Paternalistic- Authoritative

[12] Consultative 

[13] Participative

[14] Luthans

دسته بندی : باید ها و نباید ها